企业文化是企业在长期经营管理实践中形成的使命、愿景、价值观、经营理念、宗旨、管理制度以及员工行为准则等，是员工坚信不疑的信念和已经形成习惯的行为方式的总和。企业文化对企业经济指标的直接贡献是有限的，甚至可以说是微乎其微的，但由于不同企业的文化各有千秋，具有不可复制、不可转移、不可剽窃的特点，就像张维迎老师谈到企业的核心竞争力“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”一样，企业文化深深地烙在每个员工的心里，浸在每个管理环节中，洒满企业的每个角落，并潜移默化中影响着企业的运作和发展，因此企业文化理所当然成为企业永葆青春的“独门秘笈”。

      面对这本“独门秘笈”，不同的企业，“道行”深浅不一、自身条件不同，其“修炼”的方式和方法也有所不同，但一致的是所有的企业文化建设都虚实并举。在实践中总结了两种企业文化建设的模式，两者最大的不同就在于虚实孰先孰后。

      一、先虚后实型

      这种模式下的企业往往具有十分悠久的历史、深厚的文化底蕴和挖掘的潜力。企业通过去其糟粕，取其精华，提炼总结企业的文化精髓，做好“虚”的工作，然后再从企业的管理制度、操作流程、员工行为等入手逐步实现文化“实”的过程。整个建设自上而下，浑然一体，实现了企业“理想照进现实”的初衷。

      基于丰富的实战经验本文总结了企业文化建设先虚后实型的“五步走”战略。

      首先，企业需要提炼文化，其主要途径有：

      1、访谈：通过与企业领导、部门负责人、基层员工，尤其是老员工的交谈，了解企业的历史演变过程、企业的重大事件、历任领导者的个人风格及其与企业价值观理念的关系、企业的管理制度、企业员工的心理契约、行业背景、地域文化等，从各个角度解读企业文化；

      2、文献查阅：收集阅读企业志、内部报刊杂志、书籍、影像记录、领导讲话稿、内部发文、管理制度汇编等

      3、问卷调查：在指定人群范围内，发放一定量设计规范的问卷，内含结构化和非结构化问题，这种方式往往是在问卷设计者对文化已有初步把握并形成文化框架的基础上进行的；

      4、座谈：领导、部门负责人、员工代表进行头脑风暴，集思广益。

      《企业文化手册》是文化提炼的重要成果之一，也是整个建设的。

      其次，企业领导和管理层开始布道。可以通过召开“企业文化建设启动大会”、演讲比赛、知识竞赛、班组讨论学习、党支部组织生活、征文大赛、版报、标语、刊物、内部媒体、企业标志设计等多种多样的方式最大范围地传播企业文化，让员工先从感性上知晓文化、认同文化、接受文化。

      然后，设计企业文化管理体制，制定企业文化建设规划。这一阶段的工作主要包括设立文化建设的管理组织并明确其职责、划分文化建设阶段并拟定阶段目标、年度目标、部门目标等。

      再次，进行企业制度匹配度审查。这种审查可以从两条线着手，一种是制度路线，即罗列制度条文，逐条挖掘所反映的文化导向，实施对比分析，确定条文和文化的匹配性，提出改进建议；另外一种就是文化路线，即罗列文化元素，确定每一元素的落实要求，查找现有制度是否已有体现，确定匹配性并提出改进意见。

      最后，友泰咨询UTC强调，企业要进行企业文化建设的效果评估与改进。企业文化建设评估就像绩效管理一样，利用重要指标对文化建设情况进行评价。评价指标主要有企业文化知晓度、培训普及率、认同度、任务按计划完成率、活动参与率、员工满意度、匹配度审查完成率等。利用这些指标评价出企业、部门、个人文化建设的成效，并挑选出需要改进的部门，共同提出改进计划，将企业文化建设进行到底。

      这种先虚后实的企业文化建设模式，是将理念由上至下逐步贯彻，由虚到实层层深入，是人们普遍认同的“文化落地”的过程。

      二、先实后虚型

      在实践中还看到企业文化建设的另一种模式，这种模式与先虚后实型相比，完全逆向而行，它是自下而上，由实入虚，实现文化从地面到天空起飞的过程。用“这里的黎明静悄悄”来形容这种企业文化建设的方式再准确不过了，较前者而言，它没有豪言壮语、没有华丽的外表、更没有喧闹的场面，它只是找准切入点，以点带线、以线成面、面面俱到、自成一体。对于管理者而言，变革的最高境界，莫过于波澜不惊，而这种模式恰恰是在平淡处酝酿、在沉默中爆发。对于新生企业或者兼并重组企业而言，这种企业文化建设方式似一剂麻醉剂，更能够缓解压力、减少冲突、达成共识、促进合作。这里仅以一家烟草企业文化建设为例说明此模式在实践中的应用。

      烟草生产企业C是在烟草行业提出“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的背景下，由分居两地的烟草企业A和B共同出资建立的。烟草生产企业A是当地独具规模、历史悠久的烟草生产基地，由于企业自身产品品牌在烟草市场不具绝对优势，所以企业为了自身的良好发展，积极响应国家政策，与行业内品牌已发展成熟的烟草企业B联合出资建立了一个新的烟草生产基地C.此时，不同地域、不同历史背景、不同员工文化、不同生产流程和工艺的两家企业如何实现企业文化的融合、减少文化冲突带来的摩擦就成了双方顺利合作的关键。

      A企业员工拥有艰苦奋斗、谦虚谨慎、勤劳朴实、忠于职守、追求卓越的优秀品质，在合作初期，因为舆论的压力以及对原厂怀有的深厚感情，A企业员工对B企业的文化十分排斥，多数人仍然按照固有的一切制度和流程行事。而B企业并没有因此对合作失去信心，也没有因为自己的品牌优势，就对A企业施加压力，或者在合作中“炫耀”自己的强势地位，更没有为了加快文化融合，给A企业强行注入文化变革针，将自己的企业文化填鸭式地硬塞给A企业的员工。相反，他们有条不紊，从细处着手，小步慢走、匍匐前进。

      首先引进高新设备，改良烟草生产线，派驻专业技术人员，指导A企业烟草生产技术的改进，加强生产工艺流程管理，提高工艺环节生产温度、湿度、配方比例等参数的标准要求，同时增设质检员、质管员两个岗位，加强生产监控，实现生产的标准化、严格化、制度化。其次，B企业常常在本部对A企业人员进行技术与管理培训，提高员工的专业素质和能力。看到B企业生产管理和企业管理的制度化、标准化，A企业充分显示了其谦虚谨慎、追求卓越的品质，用海纳百川的胸怀开始接受、学习、吸收、融合B企业的文化，并且开始提炼新的企业文化，利用各种传播渠道对员工进行宣传，就这样，双方文化实现了完美对接。

      这种模式用“醉翁之意不在酒”的手法体现了“企业文化建设、不重在建设”的新立意。而它成败的关键则在于选好爆发点，很多企业乐于拿人力资源管理“开刀”，希望以员工的利益为“抵押”来置换文化的推进，结果往往不尽人意。而B企业从生产流程——烟草行业重要的竞争力、合作双方利益的共同点入手，撕开了双方文化融合的突破口，通过给生产一线员工灌输文化、传播思想，并以此为起点，逐步将文化融合深入到企业的各个环节，让企业文化扎根企业，让双方在合作的过程中实现双赢，将企业做大、做强。

      由此可见，文化建设，尤其是文化融合，不一定必须采用从天上到地面的落地战略，也可以尝试由地面到天空的起飞模式，即用无声的手法、沉默的力量从企业的流程入手，缓缓推动企业文化的建设，在建设卓有成效时，企业再回首，可以更精更准地提取文化精髓。

      在企业的管理领域里，没有“最好”这个字眼，而只有“最适合”的存在。同样，两种企业文化建设也没有优劣之分，哪个更见效、更实用，也要因地制宜、因企而异。

      爱博仁编注：

      通过企业文化建设形成企业与员工共同发展的利益共同体，培育企业的核心专长，提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。具体表现在：
      建立企业与员工共同的价值理念系统；
      形成企业与员工共同发展的利益共同体；
      树立良好的企业形象；
      培育企业的核心专长和提高企业的核心竞争力；
      创立企业可持续发展的条件。
      企业文化的作用主要表现在：
      导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；
      约束作用，即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都会起到很大的约束作用；       凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结；
      融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；
      辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。企业可以充分利用辐射作用，营造积极的广泛的社会影响，树立社会形象，发展企业。      
      企业文化建设体系一览表

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