目前，越来越多的企业开始关注流程。业务流程重组、业务流程优化、业务流程管理等词眼也被企业界人士所熟悉。大家非常期望找到一些方法来梳理优化自己企业的流程，为了帮助企业解决以上困惑，本人结合在麦肯锡咨询公司流程优化咨询过程中所积累了的经验和体会，合成文稿供大家分亨，希望起到抛砖引玉的作用，同时欢迎大家前来咨询。
 
     一、业务流程优化与设计操作步骤
     第一步：成立组织
     1、企业首先要成立流程优化领导小组，组长一般由企业的第一把手担任，负责动员和对重大事项的决策。
     2、领导小组下设日常工作小组，成员由流程维护部门的人员组成（流程维护可以由人力资源部、经营管理部、或者规划发展部承担），在流程优化过程中负责跟催与协调。
     3、流程日作小组组织成立流程编写小组。编写小组以业务系统为单位，根据部门间联系的紧密程度，将企业划分为生产系统（包含计划、采购、生产、质量等）、研发系统（包含预研、研发、测试、试产等）、营销系统（包含市场、行销、销售、售后服务等）……；不要以部门为单位，因为部门容易站在本位的角度考虑问题，而忽视部门间的衔接。
     3.1  编写小组的组长由分管各业务领域的高层（总监或副总）担任，因为其站得高看得远，能够提出优化的思路；如果没有合适的高层担任组长，可由入职时间较长的部门负责人担任，要求其对企业的运作比较熟悉，责任心强，并且有一定的权威性。
     3.2  编写小组成员由入职两年以上的员工组成，要求其对企业的运作比较熟悉。 
     3.3  编写小组人数可根据流程数量来确定，首先预估小组负责编写的流程数量，再根据每人5条左右的标准分配（最好由流程执行人员负责编写相应的流程）。
 
     第二步：流程优化与设计方法培训
     1、日常工作小组负责联系、挑选培训讲师，要求培训讲师有流程优化与设计实操经验。
     2、培训对象一般为流程编写小组成员，但不局限于此部分人员，可以拓宽至所有主管级人员，有利于日后推行与维护。
 
     第三步：梳理流程清单
     1、培训结束后，各流程编写小组负责提炼本小组的流程清单。为了避免陷入细节，对流程一般这样界定：如果完成某项工作需要跨部门、并且涉及三个职位以上人员。
     2、编写小组在梳理流程清单前，要去了解与本小组有关的的制度、标准、规定等，因为很多流程隐含在这些文件里面。
     3、编写人提出流程清单后，组长组织一起讨论。讨论的内容涉及流程的输入（流程第一步）、输出（流程最后一步）、流程责任部门（负责维护此流程的部门）、涉及部门、编写人（见表一）
     一：流程清单

     4、讨论清单的时候，可以顺便讨论流程的步骤，便于编写人更快的编写初稿。
     5、梳理流程清单不局限于现有的流程，对于一些正在执行但没有文字规定的，和没有执行但应该执行的流程都应列入清单，这一部分流程需要设计。
 
     第四步：审核流程清单
     1、各小组提出流程清单后交与日常工作小组审核，审核时主要关注小组与小组间的流程是否有重叠或遗漏，是否有些流程可以合并。
     2、日常工作小组也可以组织编写小组组长一起讨论流程清单。
 
     第五步：描述流程现状
     1、流程清单审核通过后，编写人开始编写流程初稿。切记，编写人在此时不要穿插个人的思想。在帮助企业优化流程时，经常碰到编写人在此时加入自己的思想，而没有表现流程现状，对下一步流程评估带来一定的障碍。
     2、编写人要根据培训要求，采用规范的流程图符号，不要凭自己的理解新增一些符号，那样会导致不统一，容易引起费解。
     3、编写人如果碰到不太熟悉的流程时，不要凭自己的感觉描述，而要去询问相关人员，争取描述流程全貌。
     4、碰到不知道如何用图表示并行、交叉、分岔等情况时，要向熟练的同事询问，争取一次做对。
 
     第五步：评估现有流程并进行优化
     1、流程现状描述出来后，编写小组组长组织编写人一起评估现有的流程，并进行优化。评估现状时可以站在客户、供应商、员工的角度，从时间、质量、成本和服务四个方面来分析现在的流程。

 
     举例：
     --从客户的角度：客户从提出需求到获得需求的时间是否过长？可否更快捷？如何缩减一些环节来提高效率？……
     --从供应商角度：供应商是否乐意与我们打交道？供应商能够准确了解我们的需求吗？供应商提供的服务/产品质量达不到我们的要求，是什么原因呢？……
     --从员工角度：完成这件事情是否可以更快捷？我们的内部客户是否可以在更短的时间内得到他所需的东西？在哪些环节可以再压缩一些时间呢？有必要设这么多审批环节吗？员工有没有觉得太繁琐？……

     2、评估、优化流程时不单单要关注流程步骤，还要关注涉及的职位、表格，并且，要详细描述每一步骤的操作说明，对每一步骤的时限要求、涉及的制度都要写清楚，便于操作。
     3、优化流程时，要注意与其他流程的衔接、合并、拆分。
     4、优化流程时在站得更高、看得更远，首先要明确该流程的目的、衡量指标，力求突破原来的框架。一般来说，如果企业内部人员无法突破这一点的话，可以邀请有经验的专家提供指导。
     5、在讨论过程中，如果新增步骤流向总经理、董事长，或者是删掉了流向总经理和董事长的步骤，要将此流程记录下来，到时候统一提交给高层审批。
 
     第六步：跨部门、跨领域讨论
     1、编写小组筛选出一些跨小组的流程，判断是否需要邀请相关人员一起参与；如果某流程涉及到别的小组，但是他们只是被动执行，就无须跨小组讨论。
     2、各组长组织本组成员、相关小组人员一起讨论跨部门、跨领域流程。
 
     第七步：审核
     研讨结束后，编写小组进一步修改完善，然后提交给日常工作小组审核，日常工作小组主要审核格式，然后挑选一些关键流程和涉及到总经理或董事长的流程，提交给领导小组审核。
 
     第八步：进行试推行
     1、日常工作小组编写试推行计划，指导试推行工作，一般试推行为一个月。
     2、各编写小组负责推行本小组的流程。小组先将流程分发给流程涉及部门，然后组织培训，培训完后进行考试，通过后才依照新流程执行。
     3、在试推行期间，各部门如果有意见或建议，将信息反馈至流程责任小组。
     4、流任责任小组不要一收到反馈就信息就马上修改，那样容易造成混乱，最好在推行一个月后集中修改。
 
     第九步：正式启用
     经过试推行后的完善，正式下发执行。
 
     二、流程优化过程中注意事项
     1、在优化与推行过程中，高层要给予充分的支持与参与。流程优化是项复杂与艰巨的工程，需要高层不断的打气与支持，否则容易半途而费或者达不到优化的效果；而且在流程推行，往往最先打破规矩的是高层；如果想获得优化，高层自己首先要坚持。
     2、小组组长一定亲自参与优化。
     3、一切从流程优化的角度考虑问题，不要过多的考虑个人利益。流程优化时可能涉及到权限的变更、时限要求的压缩等等，避免不了损坏一部分的利益，但是要想提高效益，必须从流程的角度考虑问题。
     4、流程优化是全员的事情，不是某个部门的事情。

     三、后续维护与完善 
     企业在发展过程中，随时都有可能调整架构、变更职能，流程也会跟随发生变化，因此流程需要不断维护与完善。建议企业专门设置一个职位（可以是兼职）来维护流程。该职位的主要职责是：收集各部门对流程运作的意见与建议，考评流程执行效果，组织流程修改等。

     流程完善的职责还是要落在责任部门身上，只有穿衣服的人才知道衣服合不合身。
 
     特别提醒的是：

     一、流程优化，是一个系统过程，开始运行时常有水土不服之症状，往往会与传统的流程习惯产生极大的冲突，企业管理层应引起高度重视和预防。

     二、通过一次流程优化，并不能保证提升企业的竞争力。只有建立起一种以流程为导向的企业文化，大家都关注流程、关注客户，并且持续优化，才能拥有最强的竞争力。

     编者按：
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