在现代企业管理中，“管理落地”被越来越多的企业家们所推崇，“管理落地”，是指把管理理念、管理理论变成可以直接发挥作用，并影响公司行为、员工行为和公司业绩的整个过程，以及其所需的管理工具、方法和程序的开发和应用。现阶段，根据我们的研究特点，人力资源管理落地一共包括薪酬落地、绩效落地、文化落地、组织变革落地四个方面。本文专门谈谈企业文化落地的体系。

　　企业文化是企业的核心竞争力之一，是企业百年基业的保证。企业界流行的管理三境界说法：三流的企业靠经验，二流的企业靠管理，一流的企业靠文化。越来越多的企业开始意识到企业文化对企业发展的巨大作用，但在企业文化建设与落地过程中，却会出现企业文化虚无缥缈的问题。使得企业文化成为“镜中花，水中月”。甚至有人感叹“做企业文化什么都没得到，就落下一身累”、“企业文化，做起来真的好难!”。针对企业文化落地难问题，本案例将文化落地细化为十七个职能模块的落地，为解决了文化落地生根的问题提供了系统解决方案的示范。

　　需要说明的是，我们在实践中暂时只总结出来了十七个职能模块，可是我们相信，这一定是不完整的，因为 “管理实践是最伟大的，它是探索一切、检验一切管理理论、管理方法的标准和源泉”，肯定还可以探索出其他方法来。

　　企业文化落地管理包括十七个职能模块，分别是文化理念体系、案例文集、实施规划、组织体制、企业文化培训体系、员工活动、传播系统、文化诊断、标杆研究、领导思想汇编、KPI落地、工作改进计划、制度审查、考核监督、成果宣传出版、文化效果评估和专项问题。矩阵的横轴表示企业文化的十七个职能模块建立起来的紧迫性，从左到右表示紧迫性从低到高，越到右边越着急建起来。纵轴表示十七个职能模块的关键性和影响力，即职能的重要性，从下到上表示重要性从低到高，越到上面越重要。在实施企业文化落地工程时，可以根据这张矩阵图去盘点企业的文化建设，分析应该优先做什么、怎么做的方向和范围，以便对企业的文化建设有个基本的框架和概念，从而保证企业文化落地的方向和效果。

　　这十七个职能模块的每一个模块都可以理解为企业文化咨询的一种方法，也可以理解为企业文化落地的一种方法。当企业开始考虑构建企业文化时，应重新审视企业现有的企业文化体系，看看企业文化的哪一个职能模块紧迫性更高，更需要建立。友泰咨询认为，比较而言企业文化理念体系、企业案例文集和企业文化培训体系是企业比较需要和着急的，需要把它们先建立起来。从职能的关键性和影响力来看，位于上方的理念体系、实施规划、KPI落地和工作绩效改进这些相对来讲是更加重要一些。而对于下方的企业文化效果评估、成果宣传出版、制度审查和考核监督这些职能模块，相对而言对于大企业可能更紧迫一些，对小企业而言为时尚早。

　　以下，让我们逐一盘点这些职能模块。

　　(一) 理念体系

　　企业文化理念体系包括企业文化的使命愿景和核心价值观等。要实现企业文化落地，首先要提炼定格理念体系，这是企业文化的精髓部分，包括企业使命、愿景、核心价值观体系、战略和重大职能的一些关键原则，包括研、产、销、用人的价值主张，即友泰咨询所讲的管理大纲，有的称为“企业文化纲领”、“企业宪法”等。对于新成立的企业，企业领导在对企业发展方向和战略目标进行深入探讨后，可以简单高效地确定适合本企业的企业文化。而对于发展成熟的企业，则可借助专业机构或组建专门队伍，对企业的发展现状、企业文化现状以及战略实施概况等进行总结研究，提炼出本企业的企业文化体系。

　　(二) 案例文集

　　案例文集主要指“用员工的话说身边的事”，把反映我们企业文化的历史上的故事、案例让员工写出来，整理汇编成册，最后作为我们企业文化建设实实在在的案例。

　　(三) 企业文化实施规划

　　企业文化的实施规划是指企业文化建设与实施的规划，包括理念建设和落地传播体系的规划，如实施规划时间表、组织保障、人员保障、时间保障、经费保障和风险预警，一般企业我们建议做好3年或者5年企业文化建设规划。

　　(四) 组织体制

　　组织体制是指企业文化的建设具体应由哪些部门、哪些员工参与建设，各自的责任与边界在哪里。画出企业文化建设组织结构图，明确参与者的工作权限与工作内容，制定企业文化工作的职务说明书，避免出现“三个和尚没水喝”和“踢皮球”现象。

　　(五) 企业文化培训体系

　　每一个企业的文化体系，包括前面所讲的理念体系和案例文集，都是企业文化培训体系的组成部分。具体包括培训内容、培训师资、培训教材(员工的教材和讲师的教材)、企业文化宣传培训的培训计划、培训时间表以及企业文化管理制度和运行规范等。比如新员工培训什么，提拔之前培训什么，高层管理人员培训什么，这些都是企业文化培训的时候要考虑的东西。

　　(六) 员工活动

　　员工活动是企业文化传播和体现的重要载体。员工如何去参加公司的各种活动?如绩效会议、企业文化宣传活动、工会组织的各种娱乐活动、文娱活动、公司庆典、年度会议、公司横向的各种交流、辩论赛、征文活动等。这些员工活动如何体现企业的文化?如何体现文化的传播和表现?对员工活动进行提出规范和要求，确定在不同的场合员工活动的方式和方法，如员工怎么做，管理者怎么做。

　　(七) 传播系统

　　传播系统与前面所讲的员工活动都是企业文化传播非常重要的载体。为了有效的传播企业文化理念，突出核心价值观，也为了让员工切实参与到企业文化中，需要建立起企业文化交流的渠道和方法，包括局域网、专栏、电子刊物、报刊、报纸杂志、工作服、横幅、宣传标语等传播载体。我们关注的是文化的理念层面，包括制度手册的传播、内部局域网的建设、内部BBS论坛的建设等都是企业文化交流的渠道和方法，需要把这些途径系统的建立起来，并利用这些途径经常性地对员工进行教育和培训。如公司员工的邮件如何体现公司文化、公司工作模板、LOGO、文档模板以及项目组文件的管理规范，这些都是体现企业文化传播的一些系统。很多企业把这些传播系统的建立交归于宣传部门或CIS系统。

　　(八) 文化诊断

　　企业文化的诊断指企业刚开始建立企业文化时，整体员工对企业文化的认可度、企业文化的实施状况和现状、高层管理是否认同、员工是否传播和理解、企业文化的特征是什么、哪些是我们的成功关键要素等一系列问题的诊断。诊断中要进行系统的调研、诊断、访谈，发问卷，最后形成关于企业文化理念特点、建设的现状、实施效果的评估和诊断报告。

　　(九) 标杆研究

　　友泰咨询认为，要研究一个企业，保证企业文化的落地实施，就要去研究同行业或竞争对手的企业文化是如何做的，向他们能学什么，又不能学什么?比如电信行业，我可以学习中国移动公司，学习电信设备运营商的文化理念;比如房地产行业，我们可以研究万科、万通、国际上成功的房地产公司帕尔迪等，研究它们的文化理念是什么样的，有什么特点，是如何实施、推广企业文化的;比如保险行业，我们要研究人保、太保，包括美国的安联、安盛等这些保险公司，研究这些企业的特点和规律以及它们是如何宣传和推广企业文化，这是标杆研究的内容和范畴。

　　(十) 领导思想汇编

　　领导思想汇编是管理思想文化体系传播的一个重要手段和载体。比如有的企业的历史很悠久，规模很大，历任领导的管理思想、经营理念很多，需要系统整理归类，整理成册加以宣传推广。有的企业我们可以做一个领导思想汇编，即出版一本内部书籍或者册子，介绍老总怎么讲企业文化，张总怎么讲管理思想等。这些领导的思想素材可以通过领导历年的讲话和报告得到，最后形成一个管理思想文化体系。

　　(十一) KPI落地

　　KPI关键业绩指标如何体现企业文化?这个问题对于企业文化落地来说是最核心的难题，也是企业文化实现落地是否有有效的指标。举例来说，如果公司提倡创新，那在制度上、 KPI指标考核中有没有体现要求员工创新，即容许犯‘错误’，创新有指标;公司提倡团队合作，那在KPI考核指标上涉及到员工绩效奖金的地方，有没有通过考核系统、绩效系统使员工认识理解到团队合作问题。这些制度和指标对于KPI落地就是一个非常重要的保障。

　　(十二) 工作改进计划

　　工作改进计划在此特指企业文化宣传实施工作的改进计划，即当一个月(或一季度、半年)到期后，需要审查每个部门、每个下属公司的企业文化执行的怎么样?做的好还是不好?并针对执行中的问题提出改进建议和计划。

　　(十三) 制度审查

　　制度审查与 KPI落地是相关联的，是指审查企业文化是否体现在制度上面?制度之间有没有打架?这些制度怎么修改?要不要进行修改?哪一章哪一节要进行修改?即我们说的要把公司所有的管理制度、规章、规范等各种制度拿来，一起来对照企业文化并进行审查。比如我们企业提倡创新，提倡团队合作，提倡爱岗敬业等，这些倡议有没有在制度上面打架?有没有体现企业的企业文化?把所有的制度拿出来，对照企业文化大纲进行对照，审查哪些制度没有体现企业文化，哪些地方应该进行修改;哪些制度体现了企业文化，要进行说明。最后，完成制度审查报告。这项工作耗时费力，需要慎重采用。

　　(十四) 考核监督

　　任何工作都有考核和监督，否则就很难执行。企业文化的工作本身做的怎样?如何去考核监督企业文化工作小组?对于贯彻执行的效果和时间进度，也需要考核监督。一般地，对于企业文化建设工作小组和领导小组，也有相应的指标考核。

　　(十五) 成果宣传出版

　　成果宣传出版与我们前面讲的领导思想汇编有相似之处。就是企业文化的案例、手册等前面所讲的企业文化工作的成果展现出来，出版或者汇编成册。比如友泰咨询在为河北白沙公司咨询调研之后，出版的《文化聚力》一书，就是典型的既是企业文化咨询成果的出版，又是企业文化建设成果的出版。这样的成果对于文化落地的过程宣传很有价值。

　　(十六) 文化效果评估

　　文化效果评估即企业文化实施建设的效果评估。它可能不是一年或半年做一次，可能是3、5年才做一次。文化效果评估与前面所讲的文化诊断有相同的地方，但企业文化诊断更关注短期的诊断效果，而企业文化效果评估则更多带有研究和总结的角度，很长时间才会再做一次(跨5年、10年)，并且基本上都是专业的咨询机构或研究机构来做。

　　(十七) 专项问题

　　专项问题指任何一个企业都有其独特的企业文化问题，要对这些问题进行专项研究。由于企业文化受社会、民族、区域以及文化风格的影响，不同行业、性质的企业其企业文化存在不同问题。如有的企业是跨部门的跨团队协作问题，如我们为中国银行总行做过的内部客户满意度调查项目;有的公司是全国范围内的跨地域的公司，如移动公司、电力公司、银行，还有项目性公司如房地产，这些公司可能总部在这里，分支机构在那里，各个地方都有，这些特点问题是跨地域问题;如我们在为山东鲁能集团提供咨询服务中，可能儒家文化做为地域文化作为一个专项问题，对这个企业的文化影响很深，需要我们就对其专项研究。

　　相信那些切实希望做好企业文化的企业，如果按照以上十七项职能模块设计、考虑文化建设与实施，可以有力的保障企业文化的落地实施，将“雾里看花”的文化看个真真切切，落在实处，让企业文化成就百年基业!