一、沙盘推演定义

      沙盘推演又叫沙盘模拟培训，是通过引领学员进入一个模拟的竞争性行业，由学员分组建立若干模拟公司，围绕形象直观的沙盘教具，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争，在经历模拟企业 3-4年的荣辱成败过程中提高战略管理能力，感悟经营决策真谛。每一年度经营结束后，同学们通过对“公司”当年业绩的盘点与总结，反思决策成败，解析战略得失，梳理管理思路，暴露自身误区，并通过多次调整与改进的练习，切实提高综合管理素质。

      沙盘推演测评法适用于针对企业高级管理人员的测评和选拨，通过沙盘推演，可以考察被试的决策能力，计划能力，统筹能力，预测能力，分析能力，沟通能力，解决问题能力和团队合作能力等。

      二、沙盘培训的来源
　　企业沙盘模拟培训源自西方军事上的战争沙盘模拟推演。战争沙盘模拟推演通过红、蓝两军在战场上的对抗与较量，发现双方战略战术上存在的问题，提高指挥员的作战能力。英、美知名商学院和管理咨询机构很快意识到这种方法同样适合企业对中、高层经理的培养和锻炼，随即对军事沙盘模拟推演进行广泛的借鉴与研究，最终开发出了企业沙盘实战模拟培训这一新型现代培训模式。

      三、沙盘模拟培训的优点
　　沙盘模拟培训特有的互动性、趣味性、竞争性特点，能够最大限度的调动学员的学习兴趣，使学员在培训中处于高度兴奋状态，充分运用听、说、学、做、改等一系列学习手段，开启一切可以调动的感官功能，对所学内容形成深度记忆，并能够将学到的管理思路和方法在实际工作中很快实践与运用。在沙盘模拟培训中学员得到的不再是空洞乏味的概念、理论，而是极其宝贵的实践经验和深层次的领会与感悟。
 

      四、沙盘模拟培训在国内外的推广情况
　　沙盘模拟演练课程是欧、美工商管理硕士的核心课程之一。欧、美、日等发达国家的众多大中型企业将其作为中高层的常设必修课程，目前，沙盘模拟培训已风靡全球，成为世界500强企业中高层管理人员经营管理能力培训的首选课程。北大、清华、浙大、人大、上海交大等18所高等院校相继将系列沙盘模拟培训课程纳入其MBA、EMBA及中高层经理在职培训的教学之中。快乐能量体验式培训将沙盘模拟作为众多高校和知名企业的实战指导课程，在中国北京、上海、成都等大城市的推广取得巨大成功！

　　五、沙盘推演流程

      以某公司的年度规划设计举例

　　第一阶段：年度目标分解。

　　将年度目标分解为“存量目标”和“增量目标”。因为二者的实现方法差别非常大，笼统分解是难以找到正确的办法的。比如，某人2009年的销售额是200万元，2010年的目标是300万元，其中200万元是“存量目标”，100万元是“增量目标”。

　　第二阶段：发现销量的源泉。

　　即销量从何而来，总结保持“存量目标”的方法，发现实现“增量目标”的方法。一般来说，保持“存量目标”的方法主要是：客户拜访、客情关系维护、渠道促销等常规性工作。扩大“增量目标”的方法主要是新市场开发、新客户开发、新产品推广、终端扩张、终端促销、终端单品数量增加等非常规性工作。

　　第三阶段：市场布局。

　　“存量目标”可以从原有市场实现，“增量目标”既可以从原有目标实现，也可以从新的市场布局中实现。

　　市场布局有两种方法，一种是广度布局，即开发更大的市场；另一种是深度布局，即精耕细作的程度。但是多数营销人都不自觉地进行广度布局。

　　比如，某建材企业在北京只有几名业务员，而北京有200多个建材批零市场。如果要求2010年销量增长1倍，业务员本能的做法是在已经开发的20个建材市场的基础上再开发20个建材市场。

　　这种布局往往会失败，因为布局范围越大，市场维护越难。比较好的布局是深度布局，筛选2009年开发的20个建材市场，选择10个有基础的建材市场，把一个建材市场当做一个县级市场做。只要选中的建材市场，一定要精耕细作。

　　第四阶段：推算“工作目标”。

　　比如，某业务员为了完成100万元的“增量目标”，必须开发2个新代理商，推广3个新产品，终端数量从500个增加到800个，终端平均单品数从原来的3个增加到5个，终端客单价从4元增加到5元。当这些工作目标完成时，“增量目标”自然就完成了。

　　某饲料企业业务员去年平均月销量是10吨预混料，今年计划平均每月提高到13吨。每月的“增量目标”3吨从何而来？

　　根据调研，目标市场的养鸡户平均养鸡规模是3000只，大约2000只鸡一个月消耗1吨预混料，那么，可以推算出要实现3吨的“增量目标”，就要新开发2家养鸡户。按照“养鸡户—意向户—试料户—半用户—实用户”的养殖户开发流程和开发成功概率，要成功开发2家养鸡实用户，就要开发6家半用户（假设半用户向实用户转化的概率为1/3）；要开发6家半用户，就要开发18家试料户（假设半用户向实用户转化的概率为1/3）；要开发18家试料户，就要开发54家意向户（假设意向户向试料户转化的概率为1/3）；要开发54家意向户，就要拜访220户养殖户（假设从养殖户发现单身户的概率是20%）。

　　拜访220户养殖户，开发54家意向户，开发18家试料户，开发6家半用户，开发2家实用户。所有上述工作，就是实现3吨/月“增量目标”所必须做的工作。

　　上述过程就是沙盘推演的核心过程。

　　第五阶段：按时间系列分配工作目标。

　　比如，3月份拜访养鸡户，5月份形成实用户，那么，为了5月份实现3吨的“增量目标”，工作目标按时段分解为3月份拜访220家养鸡户，找到54家意向户，开发18家试料户，4月份形成6家半用户。

　　按每月有效工作时间22天计算，就需要在3月份每天拜访10家养鸡户，并且每天找到2.5家意向户，每天对0.8家养鸡户试料。

　　第六阶段：根据工作目标和时间系列分配，重新评估资源配置和目标任务。

　　按照上述沙盘推演过程，一名业务员几乎不可能在一个月内每天拜访10家养鸡户，每天发现2.5家意向户，每天对0.8家养鸡户试料。

　　遇到这种情况怎么办？

　　一是调整目标，比如，每个月的“增量目标”调低为1吨或1.5吨或2吨；二是增加销售人员，比如新增1名销售人员。

　　五、沙盘推演常见问题

　　中国式的年度规划在那么多企业盛行，反映了中国人的本能化思考。沙盘推演是一种专业化的规划方式，学会比较难。一旦学会，威力又非常大。在首次做沙盘推演时，连做5遍仍然不过关的并不鲜见。

　　以我们的观察，管理者特别是老板对沙盘推演非常感兴趣，因为他们发现终于找到一种比较可靠地完成年度规划的方法；很多一线营销人员对沙盘推演有点抵触情绪，因为在沙盘推演过程中发现很多营销人员其实对做市场的过程非常陌生，沙盘推演让他们的缺陷一览无遗。

　　沙盘推演过程中通常会发现下列问题：

　　第一，找不到销量目标与工作过程的对应关系，即不知道销量从何而来。

　　通常来说，业务员比较熟悉的扩大销量的方式有两种：一是开发新市场；二是促销。除此之外，多数人找不到其他方法。找不到销量与工作的对应关系，说明业务员不知道如何工作。像上面沙盘推演过程中的“3吨增量—拜访220养鸡户”之间的对应关系，多数营销人员并不明白。中国的营销人员频繁使用促销手段，就是因为促销能够在完不成月度任务时“救急”，而促销“救急”所产生的销量又掩盖了营销人员工作过程的缺失，以至于必须频繁使用促销手段“救急”。

　　第二，以维护“存量”的方式做“增量”。保“存量”是防守手段，扩大“增量”是进攻手段，两者差别很大。在激烈竞争的时代，要保住“存量”并不容易。但如果立足于“保存量”，总有保不住的时候。因此，业务员的工作一定要对“持续增加销量有贡献”才行。

　　第三，习惯于外延式增长而不习惯于内涵式增长。做更大的市场，产生更大的销量。这样的做法已经过时，却已经成为很多营销人员的习惯性思维。当一名业务员的销量目标从300万元增加到500万元时，他就希望市场从原来的3个县扩大为5个县。这就是业务员所习惯的外延式增长方式。我们推崇的方式则是在现有的3个县中把一个县做得更好，做成县级市场的绝对第一。

　　第四，基础信息缺失。在做沙盘推演时，我们经常发现公司和员工缺乏基础信息，比如对上年每月“存量”信息不了解，对终端数、终端单品数、终端客单价等信息不了解。

　　第五，沙盘推演走过场。如果年度规划是“认认真真走走过场”，那么沙盘推演也很容易如此。能不能有不过关就不罢休的决心？能不能有让四五遍仍然不过关的人继续“过堂”的勇气？能不能有不过关就不让下市场的决心？有这样的勇气和决心，才能做好沙盘推演。

　　第六，沙盘推演的工作过程太刚性。有一名业务员在做沙盘推演时把全年几乎每天的工作都做了规划，我们认为这是不现实的。沙盘推演一定要留有余地，预防意外事件，要有预备方案。

　　第七，沙盘推演后的管理缺失。沙盘推演为管理提供了基础，千万别指望营销人员做完沙盘推演就会主动执行。我们发现，营销人员做完沙盘推演到市场后，往往把沙盘推演的事忘得一干二净，仍然习惯于过去的工作方式。因此，既然沙盘推演是对营销工作规划做了最具体的安排，就一定要按照推演的过程去做。

　　我们在一家企业指导沙盘推演时是这样要求老板和所有人员的：如果工作时找借口不按沙盘推演的过程工作，不管理由多么充分，要先处罚，然后重新再做沙盘推演。