执行力内训大纲：

      一、执行的意义

      1、到底什么是执行

      2、为什么需要执行
      3、中国企业的执行现状

      4、中国企业执行问题的原因

      5、执行力是每一个人的事情

      6、影响执行力的五个主要因素

      7、执行力的四个要素

      8、建执行的五个黄金法则

      二、执行力来自沟通

      1、掌握上司的心理

      2.、与上司相处的八项原则

      3、了解部属的层次

      4、各类员工的管理方法

      5、善于与部属沟通

      6、如何给予和接受反馈

      7、倾听技巧

      三、如何有效使用执行的工具

      1、执行目标必须是具体明确的

      2、执行成果必须是可以衡量的

      3、执行过程必须是有时间限制的

      4、执行要求必须是考虑关键资源配置的

      三、选择有执行力的员工

      1、员工招聘的困惑和挑战

      2、用人中的误区

      3、执行力的特质组合

      3、结构化面试

      四、构建执行团队

      1、什么是执行团队

      2、执行团队中的角色划分与管理

      3、团队发展的五个阶段

      4、如何做好决策

      五、团队沟通的艺术、团队沟通的种类

      1、自我沟通

      2、人际沟通

      3、团队沟通

      4、团队如何沟通、团队沟通的方式

      6、塑造团队的正向思考环境

      7、如何建立团队真诚共同体

      五、执行力需要有效激励

      1、五种激励理论在管理中的理论

      2、如何留住执行人才

      3、实战模拟

      六、执行力来自绩效管理

      1、绩效考核与信任

      2、企业整体绩效管理的复杂性

      3、整体绩效管理体系分解
      4、整体绩效管理通用程序

      5、整体绩效管理体系的特点

      七、如何构建超级的执行性组织

      1、进行系统的执行力教育

      2、有效掌握执行的技巧

      3、确立以执行力为导向的组织结构

      八、构建信任之桥

      1、信任：信任是建立团队的基石

      2、成本最高的团队是相互不信任的团队

      3、信任减少内耗，提高效率

      4、领导者如何创造一个相互信任的团队

      九、培养积极心态

      1、积极心态的内涵

      2、心态测试

      3、积极心态和消极心态的表现

      4、职业化心态

      十、执行力内训总结

      什么是执行？

      执行至少有三个层面的解释：第一个层面是按照命令和规则做事的过程，简单讲就是能够听话照做；第二个层面是按照预定的计划行为的过程，简单讲就是做事章法；第三个层面是将想法变成现实的过程，简单讲就是规划实现。

      什么是执行力？

      执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为，执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。”

      如何提升执行力？

      面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，必须从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和持续改进等工作思路和工作方式的研究，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动企业的持续发展。
 

      《执行力内训》彻底解决中国企业执行十大难题：

      1、上司总是忙得没时间，下属总是闲着没工作

      2、中层管理干部执行力差，缺乏责任心，导致上司很累

      3、上司思维变化太快，导致下属在执行中苦不堪言

      4、制度出台以后，总是难以贯彻下去，导致制度变形

      5、部门之间经常出现推诿扯皮现象

      6、如何锻造有执行力的团队？

      7、如何缔造执行文化？

      8、到底什么样的人才是执行型人才？

      9、如何寻找、选拔、培养公司需要的人才？

      10、如何从失败中获得执行力？

      执行力内训现状：

      中国企业虽然经过二十多年的市场化运作，已具备了基本的运作架构及机制，但还远远不足以保障其在组织能力上与国际企业相抗衡。国内企业（包括国内很多优秀的企业，如海尔、联想、TCL等）仍需要从组织管理机制上不断完善，以提升执行力。这种执行力上的差距在近来国内企业的“西进运动”中显露无疑，无论是TCL的国际化进程所遭遇的重重波折（TTE、T&A等合资公司的整合困境，由此导致盈利能力弱化），还是中海油、海尔在海外并购上的铩羽而归，都暴露了国内公司在企业基本管理运作机制上的缺陷，极大地影响了它们国际化的能力。

      执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。要提高企业的执行力，首先要从管理上得以体现，用管理的方法来形成企业的整体风格和氛围，最后使整个企业和人员都具备这种能力。在这个世界里，人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想的能力，这就是一个人的执行力，而不是更有思想；企业亦如此，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得好，落实更到位，执行更有效果！

      执行力内训的48字真经：

      认真第一，聪明第二

      结果提前，自我退后

      锁定目标，专注重复

      决心第一，成败第二

      速度第一，完美第二

      结果第一，理由第二

      执行力内训的7大控制方法与工具：

• 规则先行--流程推行法
• 交接备忘-记录表单法
• 突破瓶颈-聚焦控制法
• 掌控过程-稽核控制法
• 绩效考核--数据流动法
• 化繁为简-分解控制法
• 暴露真相-案例分析法

      执行力内训之调查调研：

      曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。

      在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。

      执行力不力的十大病因：

      一、推过揽功不负责任

      二、选人无方用人不当

      三、只重制度忽视文化
 

      四、管理不当领导不足

      五、目标不清计划不明

      六、标准缺失考核无据

      七、只重指令不懂沟通

      八、事必躬亲不会授权

      九、流程不畅衔接不良

      十、管控不力奖罚不当

      如何建设企业执行力？

      在当前急遽变化的市场环境中，执行力对于组织的生存与发展至关重要，只有那些能够对市场环境变化反应及时，并作出迅速应变的企业才可能在变动不居的环境中赢得先机。组织执行力的命题自被引入国内企业管理领域，就引起了诸多的热论，当下对于组织执行力的认识与理解更是“智者见智、仁者见仁”，观点纷呈。根据多年的管理咨询经验，笔者个人认为构建企业的执行力在企业不同发展阶段，应有不同的侧重点。尤其对于中国的企业来说，更应从现阶段企业发展水平及生存环境的演变来理解构建“组织执行力”的冲动及应对举措。

      如何强化执行力内训效果？

      制度是一个标准而并不是一张网，仅凭制度创造不出效益，一个不能生发制度文化的制度不可能衍生尽责意识，如何将强制性的制度升华到文化层面，使员工普遍认知、认可、接受以达到自觉自发自动按照制度要求规范其行为，完成他律到自律的转化，是构建制度文化真正内涵。

      “知行合一”。“知”乃“行”的前提，以利益为导向激发员工自律意识。当今迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟，“民可使由之，不可使其之”的传统观念难以适应而今企业管理民主化的潮流，员工关注的不仅埋头苦“干”，更为关注的是“干”的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如“企业利润翻几翻”，而且更多注重“对员工个体受益具体承诺”的激励。“利之所趋”是人们的一种普遍的心理，企业应使员工明白，制度是企业整体利益与员工个体利益价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。

      执行力内训案例：

      中国最优秀的企业联想集团，曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。

      联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”员工执行不力对企业的影响有多大，于此已算是耸人听闻。这只是一个极端的例子，诸如此类的案例，其实在我们身边早已不胜枚举。

      一个缺乏执行力的团队会暴露出4类问题：

      ⑴人员问题：下属缺乏贯彻执行的能力。

      ⑵结构问题：执行结构过于复杂，不适合贯彻执行命令。

      ⑶士气问题：下属缺乏贯彻执行的原动力，或者下属贯彻执行时态度不端正。

      ⑷团队文化问题：团队缺乏明确的奋斗目标或奋斗理念。

      企业执行力现状：

      1.简单任务布置得不明确、不清晰，导致员工理解偏差

      2.在布置复杂工作时，只交代要求，不与下属一起做工作计划，造成下属工作无法开展，或无法达到预期目的

      3.对决定不加以跟进，在执行过程缺乏监控，导致任务不能及时完整完成

      4.授权或布置任务时选错对象：或者下属不胜任、下属抱怨任务无聊、或者下属工作负担太重

      5.对下属缺乏指导，致使后继乏人，而下属则抱怨缺少支持

      6.对下属原则性指导多，给具体方法少

      7.不能很好区分员工的技能性问题和态度问题

      8.不能有效鞭策员工，导致员工说一下动一下，不推不动

      9.批评员工不得要领，要么太软，要么太硬

      10.解决问题就事论事，同一个问题长期存在

      团队提升执行力的关键：

      提高执行力，各级团队干部要切实发挥“桥梁”作用。团队干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责；既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。谭小芳认为，当好团队干部关键是要创新工作思路和工作方法，做好领导的参谋，及时提出合理化建议，帮助领导科学决策，并切实加强对执行情况的监督检查，确保各项措施真正得到落实。

      执行力内训意义：

      高层管理者：做正确的事；团队管理者：正确地做事；执行层人员：把事做正确。

      有人说：“上司赖，同事坏，下属懒。”还有人说：“上讨不了巧，下讨不了好，中间有人下套。”你是否也有同感?的确，要做好团队不是一件简单的事。做好了是上司和下属之间的桥梁，做不好就是—堵密不透风的墙。

      天底下最出类拔萃的人仿佛都挤在了团队，但在这个群体中，为什么有的团队如鱼得水、游刃有余，有的团队却吃不好睡不好整天提心吊胆？谭老师表示，要知道，如今已不是“老黄牛时代”，也不是“马屁精”的天下了，你需要掌握一些团队管理智慧，让自己的事业更上一层！

      执行力内训范围：

      《执行力内训》课程从团队领导角色认知及工作任务着手，介绍团队领导目标管理能力、问题解决能力、情境领导能力、人际沟通能力、授权能力、督导下属执行任务、提升自己与下属及团队工作效能力的提升训练等多方面进行详细的讲解。

      执行力内训收益：

      解决经营“四大盲点”：

      战略盲点：谁能告诉我如何在落实战略目标的运行中过程完美、环环相扣？

      动力盲点：谁能告诉我如何让团队保持持续的工作热情与良好的忠诚度？
大多数公司普遍存在以下问题，您公司是否可以幸免？

      效率盲点：谁能告诉我如何有效改善执行面，提高团队整体表现？

      持续盲点：谁能告诉我如何使团队跳出原有素质层面，快步跟上现代竞争节奏？

      执行力内训目标：

      1、使企业团队主管，全面系统的掌握科学管理方法，培养职业化的工作态度，提升执行能力。

      2、使企业团队主管加强时间管理与有效沟通，改善因时间管理混乱或沟通障碍造成的工作效率低下，杜绝“忙乱的经理”，提倡“高效的经理”。

      3、使企业团队主管掌握目标与绩效管理的流程、方法及重要性，学会目标的有效分解，并激励员工全方位达成企业目标，为公司战略目标实施奠定坚实基础。

      4、使企业团队主管懂得有效授权、教练下属的方法和技巧，具高效的执行能力。

      执行力内训背景：

      1、为什么具有可行性的目标却不能如愿变成具体的结果？

      2、为什么健全的规章制度和明确的岗位职责不能让企业形成活力？

      3、为什么看起来是必胜无疑的决策却因为执行不力而付之流？

      4、原因只有一个：执行能力的缺乏！如果没有执行就没有一切！！关注执行就是关注行动。关注执行就是关注工作质量。关注执行就是关注跨部门运作。关注执行就是关注企业和个人未来！缺乏执行力是许多企业的通病，执行力不强常常是企业管理中无形的“软肋”，企业的核心竞争力，就在于执行力。

      5、提升各级管理者的事件管理能力及执行能力；

      6、了解中、高层领导在实现高效执行力的核心作用；

      7、把握培养执行力的关键基础，了解塑造执行力的核心流程；

      8、创造执行文化，学会设计和构建执行力组织，掌握一些行之有效的方法、工具，以帮助推进本企业实现高效执行力。

      执行力4c内训：

      第一个C：CLARITY（澄清）。澄清是管理的前提。公司的战略目标明确，并被清楚、完整地传递，确保每个末梢员工都清楚战略目标；各个部门对业绩目标十分明确；每个承担责任的员工对目标、任务、责任和标准有清晰的认识，上下双方对任务、目标、责任、后果没有任何误解和歧义。

      为做到澄清，管理者在分配任务、下达指令时，要清晰表达和传递上级的意图，还要得到下属的反馈，确保理解上的一致性。要把目标转化为下级可以理解、上级可以跟进的行动步骤；另外，在计划下达阶段就要明确衡量和跟进方式，保证在执行过程中可以衡量与监控。

      第二个C：COMPETENCE（胜任）。任务清楚了，员工还要具备完成任务所需的实际能力；员工的素质和能力也许有很多方面超出工作要求，这是能力过剩而不是胜任。素质和学历双高的“人才”多，细小的具体任务没人能做的情况屡见不鲜；另一方面，工作要求超出现有员工的能力，这也不是胜任。

      为增大胜任范围，管理者要有能力分解复杂任务，确保把清晰的、可执行的任务分配给胜任的员工。管理者还要先“立地”再“顶天”：既要亲身参与实际工作，把亲身操作得到的实际案例整理成可以复制的操作模板，还要尽快离开实际操作，向下把技能传授给员工，确保技能到位，而且倍增生产力。管理者还要通过实地观察，优化流程和工具，减少对操作员工技能的依赖，增加现有员工的能力与工作的胜任范围。

      第三个C：COMMITMENT（承诺）。清晰的任务分配给胜任的员工，为执行到位奠定了基础。然而，要确保达成预期结果，还必须获得员工的承诺。承诺不等于许诺。承诺是说说到一定做到，不惜代价按期保质保量完成任务。企业往往缺乏可以靠得住的员工，有企业文化的原因，更多则是直接经理的失职。
 

      要获得承诺，管理者要防微杜渐，纠正哪怕十分细节的非技能性问题，明确要求员工不可以放任和疏忽。要为员工制定明确的目标，特别是针对行为的目标，既是激励的前提，而且通过改变做事情的方法才能改变结果。最后在刚性管理的前提下，适当发挥柔性的领导力才能获得员工的承诺。

      第四个C：CONTROL（控制）。没有控制就没有结果。无论是澄清、胜任和承诺中的任何一项缺位都会导致执行落空，而控制是最后的纠正和挽救的机会。

      控制意味着及时得到执行信息，还意味着员工能及时得到鞭策和指导。要及时尽早得到关键的信息，管理者需要关注行为和根源性信息而不仅仅是结果性信息，于是经理要有能力分解执行过程，关注每个关键步骤的执行质量。控制要求设定关键控制点和明确衡量标准，在及时获得充分信息的基础上实施纠正手段，确保目标实现。

      执行力名言：

      没有执行力，哪有竞争力。

      ——杰克·韦尔奇

      管理是一种实践，基本质不在于知，而在于行。

      ——彼得·德鲁克

      在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。

      ——比尔·盖茨

      执行力就是在每一阶段、每一环节都力求完美，切实执行。

      ——迈克尔·戴尔

      近日我看电视剧《三国》，深深感叹：诸葛亮深得执行力管理之妙啊！三国时期，诸葛亮初出茅庐指挥的第一仗，就是火烧博望坡，创造了以少胜多、大败十万曹兵的辉煌胜利，也从此奠定了他在蜀军中的指挥权威，以及他日后排兵布阵的规矩。对于诸葛亮来说，刚开始时是既无军功、又没资历，被众将领看作是一介“布衣草民”，要想指挥三军取得胜利，如果没有强有力的制度规矩作为执行保障，就不可能实现自己的军事谋略和今后“三分天下有其一”的政治理想。

      于是诸葛亮对刘备说，主公让我带兵迎敌，必须给我“剑印”以严明军纪，否则，众将不服，贻误战机，我难以击退曹兵。刘备答应了诸葛亮的要求。在排兵布阵的执行过程中，面对张飞带头不服从调遣的言行，诸葛亮拿出“杀手锏”，大声呵斥：“剑印在此、违令者斩”，并喝令军士把张飞推出斩首，连刘备也吓得出面求情，请求让张飞戴罪立功才罢。此举威震三军，不仅大刹张飞的骄横之气，更重要的是立下了军规、严明了军纪，使将令从此得到了有力执行。

      这个故事里，诸葛亮的眼光并不仅仅局限于获得一次战斗的胜利，也不是真要给张飞一个“下马威”，而是着眼于更长远的目标，力求借此一役，为自己的指挥决策获得有效的执行力立规矩、作保障、严纪律，以正规化的军队纪律代替刘、关、张队伍草创时期的“桃园情义”规矩，使战斗力强的将士都能按制度、而不是按“潜规则”行事，从而充分发挥出他们于创业有利的能量，限制其不利的方面，让人才推动事业，也让事业造就人才。这个故事说明诸葛亮在近两千年以前就全面的注意到了执行力的内涵，也意识到了人和制度合一对于永葆事业蓬勃发展的重要性。

      其实，每个组织并不缺乏伟大的战略，真正需要的是，把战略落实到位的执行力。毕竟，再不景气，仍有公司达到预定的运营目标；构想再伟大，也要有人将它实践出来，这一切靠的就是执行力。

      你是否想过：为什么满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀？为什么同是做PC（PersonalComputer），唯有戴尔独占鳌头？为什么都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业榜首？应该说，各家便利商店和咖啡店的战略都是大致相同的，然而绩效却是大不相同，道理何在？关键就在于是否具有非常强的执行力。

      全世界做网络设备最大的思科公司，拥有行业垄断技术，然而其总裁在谈到公司成功的主要原因时，竟然认为成功不在于技术，而在于执行力。由此可见，“执行力”在世界级大公司里被看得有多重。甚至可以这么说，凡是发展快且好的世界级企业，都是执行力强的企业。比尔?盖茨就曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”

      当然，我们不可否认，许多组织的成功离不开其战略的创新或经营模式的新颖，但如果其执行力不强，也一定会被模仿者追上，因为它们和竞争者的差距就在于执行力的强弱。

      ……

      今天，对于执行力的意义，已经毋庸多言；对于提高执行力的着眼点，因为人们对此问题的关切，也已经认识得比较全面。现在，需要我们关注的是：“提高执行力”本身的执行问题。谭老师强调的是，执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，我们首先要找出执行力管理的根源——那些起到基因作用的要素，才能保证执行力的健康发育。

      文章前面，请先看一个案例吧——“在南方的某个城市，某跨国公司中国区高管在一幢摩天大楼的60层举行一年一度的营销年会，在座的80余人中，美方高管有50余人，剩下的就是中方的高级雇员。会议即将结束时，美国来的总裁突然站起身说：全体人员跟我一起跳下去，这个时候，空气一下子凝聚起来，只见那50余人齐刷刷地站起身目光紧盯着总裁。中方雇员们慌了，也忙不迭地在椅子上挪起身子，惊恐地望着美方总裁，心说：这老头疯了！”

      故事到此结束，内训师说：我们姑且不说，他们是不是真的跳下去，简单的测试却折射出两种文化体制下一种人文最本能的反映。

      在外企，绝对服从是第一，其次创新；在国内，同样的要求却在执行过程中出现了偏差，老板在考虑员工怎么想的，员工在考虑老板想的对不对，其实，在企业管理的角度，既然岗位设置已经完毕，剩下的就是各司其职、各负其责。

      执行力要的就是按时、保质、保量三个达标：

      按时，是工作成果在时限上的要求。

      保质，是工作成果在品质上的要求。成果至少不低于标准值，不允许假冒伪劣、以次充好；

      保量，是工作成果在数量上的要求。至少要达到规定的数量，不允许偷工减料、缺斤短两。

      提高执行力的关键在于每一名员工真正明确和履行各自的岗位职责，在其位、谋其政，心往一处想，劲往一处使，形成执行合力。

      1、提高执行力，各级领导要起到“领路人”的作用。

      “领导”的职责无非两条，一个是“领”，一个是“导”。所谓“领”，就是要率先垂范，以身作则，不搞特权，充分发挥领导的模范和带头作用。所谓“导”，就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业的发展。

      2、提高执行力，各级团队干部要切实发挥“桥梁”作用。

      团队干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责；既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。好的主管人才要能独立思考及独立行动，只要最少的指示，就能去执行工作。一位主管的主要责任是，指导他手下员工的活动——他们的工作。指导就是指示领导，因此好的主管人才，一定要像领导者一样能统御及思考。

      3、提高执行力，普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神。

      普通员工的本职就是落实，就是执行。要进一步树立大局意识、责任意识和学习意识，加强理论知识和业务技能学习，全面提高自身素质，充分发扬“蜜蜂”那种兢兢业业、任劳任怨的精神，扎实高效地干好自己的本职工作，不折不扣地落实上级精神。

      作为舟山地区人力资源创新管理的先行者，爱博仁人力资源公司将为企业提供系列化的企业内训服务，帮助企业提升企业管理水平，增强企业的业务竞争力和市场竞争力。

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