企业发展与变革，首当其冲的是用人制度的变革，实现人力资源外包是现代企业一套切实可行的管理方式提升。爱博仁人力资源公司目前可为企业提供完整的人力资源外包服务，并有配套的措施帮助企业提供用工管理水平，但在实践过程中，我们建议企业在实施人力资源外包过程中，企业人力资源管理者还需要把握好以下几点：

　　1.签订合同但不要放弃责任
　　签订合同后，企业HR的责任从人的治理转移到了对供给商的过程治理。公司保留下来的HR专员必须明白他们新的角色。他们需要与供给商建立合作的关系，但是必须保持对整个人力资源外包过程的控制：跟踪企业变革的速度和方向，确保合作关系对双方都有益。

　　2.在合同治理中发展自己核心能力

　　“非核心”的行为通常被视为“不相关”或“不重要”，通常是适于外包的。但矛盾的是，任何一个签署外包合同的企业都要拥有合同治理的核心能力。我们能从IT外包中找到充足的证据，现在市场上出现了企业将本来保留的部分IT职能全部外包的趋势。无疑，供给商会拥有比企业内部技能更高的人员，因此需要企业发展的是一种合同治理的核心能力。

      建议企业实施人力资源外包后，对外包人员的优秀员工进行收编管理，以确保公司保持一定数量的核心员工，掌握核心竞争力。
　　对企业保留下来的HR专员需要进行培训，因为人力资源外包合同所需要的治理技能与企业内部治理需要的操作技能是截然不同的。要想与供给商建立合适的关系并且明白自己的职能，HR专员们需要具备使HR职能适应变化过后的企业需求的商业技能。

　　这并不意味着要对合同进行细节治理，但是这的确需要一种不同于手把手对企业进行内部治理的技能。

　　3.争取董事会的支持

　　什么能使那些珍视自己职业生涯的人想要参与治理一个非核心的可以外包的项目？项目治理团队的地位需要被提高，并且应该得到董事会清楚的认可和了解。这一过程可能需要董事会那些认为外包仅仅是降低成本的一种工具的总监们转变态度。董事会需要理解和支持合同治理角色，治理合同所要花费的时间和努力不应该被低估。
　　4.选择能够理解你的搭档
　　企业应该寻找那些具有多种技能技术的高品质的搭档，无论是流程的重组还是治理和操作HR行政系统的能力。但是，更为重要的是，他们需要选择那些预备努力了解他们企业的需求、市场和商业压力的搭档。

　　5.与供给商建立合作性的关系
　　通常情况下，外包关系的破裂不是因为供给商没有达到合同商定的服务水平，而是因为企业的需求发生变化后，合同已经不再适用。供给商可能能够证实他们正在按照合同做事，可是问题是，世界已经发生了改变。
　　将沟通放在合同治理过程的核心，坚持常规的面对面会议，回顾整个合作过程并且分析什么是有效的或者是无效的。千万不要再把这种关系当作传统的客户与供给商的关系。

　　6.将签署合同视为一种合资
　　外包合同的履行需要客户和供给商共同花费时间、承担责任。将签署合同视为一种合资意味着供给商要承担一定的风险并且为形成一个强有力的伙伴关系建立基础。合资更有助于信任关系的建立因为双方拥有共同一致的利益。然而，有些公司并不愿意被合资的形式束缚住。解决的另一种途径是使在客户选择全面服务的合资方式前，先选择支付部分服务建立起对供给商的信任。

　　7.明白现阶段需要舍弃的HR职能

　　很少有公司能运用精确的方法来衡量什么是企业内部应该放弃的HR职能。也许他们知道公司每位雇员的成本，并且建立起了周期的概念，但是他们并没有客观的标准来衡量服务的质量，也没有建立用于比较同行和竞争者的基准。
　　非常重要的是老实地意识到企业现阶段HR部门的能力和存在的缺陷，并且对于如何增强HR部门对企业的贡献有一个清楚的愿景。
　　你的外包伙伴应该和你共同建立起严格定义的绩效标准和服务水准。

　　8.保留制定HR政策和策略的权利
　　从许多琐碎的行政事务中解脱出来，你的HR团队将拥有更多的时间参与到策略的制定中。他们能够以前瞻者的姿态规划企业的技能需求，研究如何更有效的配置企业的人力资源，如何吸引保留和发展高技能的员工。简而言之，HR外包将增强剩余下来的HR专员的地位，使他们在专业的领域站得更高。

　　以合同的方式将HR的行政职能进行外包，并不是要丢掉对HR职能的控制，而是使其拥有更多的时间来处理更要害的事情，比如发展企业文化，进行变革治理和绩效监控。假如将企业的HR部门比喻成银锭，HR外包不是意味着将这些银锭典当出去，而是将这些曾经深藏在密室里被忽略的失去光泽的银锭，放到一个更加闪亮的策略性的前沿位置上。