在企业的人力资源管理体系中，组织架构的设计处于一术核心的地位，它无论从外部竞争环境的变化，企业自身发展阶段的延伸，都要求企业不断进行战略调整或者管理升级，这个过程中总是要进行必要的组织变革。这就产生一些实际问题，比如，我们在进行组织设计的时候，应该考虑哪些因素，这些因素与组织的逻辑关系是怎样的，他们彼此之间的关系又是怎样的，其中哪个更重要？经过多个咨询项目的实践，我感觉决定组织的因素很多，每个企业的实际情况差别还是很大的。但总结起来，基本有四个方面。

　　第一，战略导向。战略决定组织是大家耳熟能详的，不过如何从战略走向组织，并不是一目了然的，这其中需要方法。从咨询实践来看，通过对战略的解析，形成关键成功要素，进而确定战略重点，导出组织关键职能域，是个比较有效的技术路径。其中的操作要点在于对行业关键点的把握。举例来讲，大部分企业都关注最终的利润实现，即所谓利润最大化，但某些国有企业，尤其是垄断性质的企业，对于企业运营的质量、安全和任务完成，甚至社会责任反而更加重视。

　　第二，管理模式导向。无论是单体企业也好，还是集团化企业也好，都要有个职能宽度与深度的问题。通过对分厂或者对分子公司的业务分析，确定总部职能定位，导出职能深度。比如，如果是运营管控型的组织，其重要的业务职能域就可能管的很深、很具体。

　　第三，组织行为导向。比如一个企业，领导班子一致认为内部团队不够协同、员工活力不足，那么就要针对这种表象问题，去研究、分析其背后的原因，找到解决方案，从而导出组织如何进行适应性和针对性的调整。在这个方面，因为中国至今没有形成自己独特的组织行为理论，只能借助国外的组织行为学进行套改。即使是咨询公司在这个方面也还没有完善的理论模型，但因为国内做的项目比较多，对中国企业本身的实际环境比较了解，在这方面提出的方案还是能够创造一定价值的。

　　第四，组织管理导向。比如管理幅度不能过宽或者过窄、信息反馈要及时高效、组织控制手段要充分适度等，根据经典组织理论对组织进行补充设计。

　　从这四个方面来看，战略导向一定是源头，管理模式与组织行为是手段，组织管理理论是补充。要注意他们的主次关系，才能做好组织的设计工作。

　　外部竞争环境的变化，企业自身发展阶段的延伸，都要求企业不断进行战略调整或者管理升级，这个过程中总是要进行必要的组织变革。这就产生一些实际问题，比如，我们在进行组织设计的时候，应该考虑哪些因素，这些因素与组织的逻辑关系是怎样的，他们彼此之间的关系又是怎样的，其中哪个更重要？经过多个咨询项目的实践，我感觉决定组织的因素很多，每个企业的实际情况差别还是很大的。但总结起来，基本有四个方面。

　　第一，战略导向。战略决定组织是大家耳熟能详的，不过如何从战略走向组织，并不是一目了然的，这其中需要方法。从咨询实践来看，通过对战略的解析，形成关键成功要素，进而确定战略重点，导出组织关键职能域，是个比较有效的技术路径。其中的操作要点在于对行业关键点的把握。举例来讲，大部分企业都关注最终的利润实现，即所谓利润最大化，但某些国有企业，尤其是垄断性质的企业，对于企业运营的质量、安全和任务完成，甚至社会责任反而更加重视。

　　第二，管理模式导向。无论是单体企业也好，还是集团化企业也好，都要有个职能宽度与深度的问题。通过对分厂或者对分子公司的业务分析，确定总部职能定位，导出职能深度。比如，如果是运营管控型的组织，其重要的业务职能域就可能管的很深、很具体。

　　第三，组织行为导向。比如一个企业，领导班子一致认为内部团队不够协同、员工活力不足，那么就要针对这种表象问题，去研究、分析其背后的原因，找到解决方案，从而导出组织如何进行适应性和针对性的调整。在这个方面，因为中国至今没有形成自己独特的组织行为理论，只能借助国外的组织行为学进行套改。即使是咨询公司在这个方面也还没有完善的理论模型，但因为国内做的项目比较多，对中国企业本身的实际环境比较了解，在这方面提出的方案还是能够创造一定价值的。

　　第四，组织管理导向。比如管理幅度不能过宽或者过窄、信息反馈要及时高效、组织控制手段要充分适度等，根据经典组织理论对组织进行补充设计。