“学习、思考、创新、行动、改进、成功”，是神码思特奇企业文化的主要部分，“以人为本”激发和调动员工的积极性和创造性，建立学习型组织，促进员工与企业的共同和谐发展。

　　高效率的沟通，形成共同的价值观，人性化关怀，靠信仰留人

　　主持人：神码思特奇从1995年几个人的小公司纯民营企业，发展到目前由神码控股近千人的规模，并且公司发展了12年，有些员工在公司工作有十年以上，在人力资源管理方面，贵公司一定有一些独特不凡之处，您能给我们谈一谈吗？

　　魏星：公司的管理文化与其发展历史关系紧密。思特奇是边做边走过程中成长起来的，人员很少用“空降”，更多是靠自己培养各类技术、管理以及高层人员，员工与公司一起持续、稳步地发展。人力资源管理在前期主要表现为人文、人性化的关怀。随着公司的发展、竞争对手和用户的不断成长，现在着重强调人力资源管理的管理职能与服务职能并行。如果人力资源管理不能为员工提供好的服务，他就不知道什么是好的服务，他对客户也就不能提供好的服务。

      目前我们公司的定位是立足中国市场，成为国际化、全球化的在中国文化背景下的中国软件企业。要做到这些，必须要不断否定自我，追求卓越。正因如此，神码思特奇对人才的要求、对人员素质的要求及公司内部管理体系、流程和制度都比较严格。

      业内对思特奇的评价是敢拼，能打硬仗，比较能吃苦，我们追求在继续保持以往优势的基础上，通过不断的探索、改进，来提升公司整体实力。

      随着公司的发展，我们非常欢迎和我们有共同追求，有共同理想的有识之士加入我们公司。

　　主持人：IT企业人员流动性很大，人才竞争也很激烈，公司是怎样保留人才的？

　　魏星：目前软件公司面临很大的挑战，随着入世，人才竞争越来越激烈。竞争对手除国内公司外，还有很多进入中国市场的成熟的国际大公司。要保持人员队伍的稳定，根本上是靠员工共同的价值观，让他感到不仅是在做一份满足基本需要的工作，更多是在做一份自己喜欢的事业。

      当前所说的几个留人：情感留人，待遇留人，事业留人，信仰留人。人少的时候可能还可以通过情感留人，组织规模逐渐发展后，要让员工看到他是在做一份自己比较喜欢的事业，当然公平合理有竞争性的薪酬肯定也是需要的。还有一点非常重要：企业的价值观、整个管理团队和企业文化是不是能给他传递一个相对比较开放，比较愉快的能共同工作生活的小的社会环境。因为大家生活节奏都比较快，除了家庭以外，平时更多的是和同事、上下级、工作伙伴在一起，这些共同价值观的建立可以使大家有一个共同的工作源，这对于在工作中的沟通是很重要的。                                                                 

　　主持人：共同的价值观，涉及到企业文化问题，贵公司的企业文化是怎样的？                 

　　魏星：思特奇的企业文化是强调员工个人和组织、公司和谐，一致，同步，发展。同时还有一些公司内部长期以来形成的文化的观念，即要创建一个中国传统文化背景下的现代化软件企业,倡导公司内部开放、透明，无等级的沟通，无障碍的交流,要主动的吸取别人意见和经验,勇于否定自我，虚心实践，不断超越，还有我们吴总所提出的“学习、思考、创新、行动、改进、成功”，都是一直作为企业文化的主要部分固化下来的。

　　主持人：企业文化中无等级的沟通交流在公司的管理中是如何体现的？

　　魏星：我们强调无等级的沟通和交流，主要表现在可以越级汇报。这在其他公司员工眼中可能是不可思议的。为了保证正常的工作秩序，越级汇报是有前提的，即员工的工作问题和想法与其直接上级反映三次后，仍没有回馈，才可以越级汇报。公司希望内部的信息交流尽可能扁平化。这样，第一，快捷效率，第二，保持信息相对的公平性。很多决策、行动会有不一样的行为和认知都是由于信息的不对称造成的，因此我们可以越级汇报，员工可以找HR，可以找CEO，保证员工的问题一定最终会有人关注。我们很多一线的员工都是在用户端的，所以我们希望我们的员工也就是我们公司内部的一个客户也能同样得到较好的关注。

      同时，为了把员工的真实想法和好的建议反映出来和得到实施，我们专设了一个总裁信箱，可以是不留姓名的，也可以给老板直接写EMAIL，包括直接给总裁打电话；也可以在内部网上发布留言。

　　主持人：企业文化又是如何影响新入职员工的？

　　魏星：我们很重视对新员工的入职培训，通过培训将公司文化强化给新员工。入职培训主要包括公司历史文化、客户要求、员工职业要求、发展空间以及沟通技巧与产品流程等内容。具体方式有老员工和新员工的座谈，通过老员工的实际案例给新员工分享成长经历和经验教训。还有导师机制，即每个新人公司都要指定一个导师，有的是其直接主管，更多的是其部门资深的同事，一对一的在实际工作中为新人答疑解惑，让新员工一进入公司就能找到一种归属感，也通过这样的一种机制，更多地了解公司文化。

      看重复合性人才，做好人才储备

　　主持人：您认为通信行业目前最紧缺的是什么样的人才？

　　魏星：通信行业越来越需要能两条腿走路的人才，即一是要有技术能力，二是还要对行业业务发展趋势有前瞻性，就是能将技术能力转换成为真正的实用价值的人才，不仅仅是要会编程，更要能站在行业未来发展趋势的高度上与客户对话。

　　主持人：在吸引人才方面贵公司是怎样做的？

　　魏星：首先是品牌知名度，公司在业内起步较早，在同行业中有一定的知名度。其次是工作氛围，建立各种机制确保公平、公正、客观、透明的企业环境；第三是待遇，提供市场上相对有竞争力的待遇。第四，公司会提供比较好的发展空间，使真正有才能的人绝不被埋没。

　　主持人：3G时代的到来，贵公司怎样进行人才储备？

　　魏星：我们目前主要是尝试和院校合作，建立固定的联系，针对公司业务需要，每年从指定专业中选择大三或研二的学生到公司实习。公司从中发现有潜力的人才进行聘用。

            培训照亮员工职业发展道路 软激励提升员工士气

　　主持人：前面您谈到公司很重视员工培训，公司是怎样进行的？培训与工作之间的矛盾如何解决呢？

　　魏星：我们认为培训和员工的工作产出之间并不冲突，与其让员工在黑暗中摸索，还不如让其花一些时间专注的把这些知识弄懂了再应用到工作中去。公司一直把培训做为重头戏，不断加大力度。一是“普及性行动”。 鼓励广大员工讨论学习公司所有可以公开的信息和课程；将员工的经验教训和实际案例放到网上知识库，共同分享；将培训作为硬性要求纳入部门的整体规划，要求每部门包括分支机构每两周要有3小时的培训，可以用来讨论交流工作中的实际案例，并且要有忠实的记录。二是“春蕾计划”，为的是在公司内发掘有潜力的、可作为未来梯队来培养的人才。通过一系列的海选竞赛活动，选出较优秀者进入正式班进行实际案例演练，如沙盘模拟，从中发现有优势的人才，作为公司重点培养对象。三是针对现任管理者的“改进行动”。主要针对不同部门的管理层所面临的不同的“故障”进行分析，做出管理改进。

　　主持人：公司是怎样进行员工激励的？

　　魏星：激励包括很多方面，不单纯是钱的因素，还包括对员工的培养计划、培训，部门内的认同和软激励等层面。

     拿软激励来说，举个例子，我们目前由人力资源部牵头，在办一个公司的内刊，作为公司文化落地、文化宣传的载体，鼓励大家用真实的案例，真实的人，真实的事、真实的感受来投稿。稿件的采用本身对员工就是一个激励，让他有成就感，再辅以发放小纪念品或告知其部门同事其稿件被采用等方式。

　　薪酬激励只能是众多激励方式中的相对短期效应的一种。其他常用的激励方式还有为员工创造独立发展的机会、创造展现其能力与知识结合的工作条件，还有上级对下级工作的不断认可，都可以看作是很好的激励方式。

　　结语：以人为本，并不是一句空洞的口号，神码思特奇在实践中寻找员工的主导性需求，并融入到了企业文化中，力争实现员工和企业的同步一致和谐发展。