专业化科层制

    这种科层制形式的协调依靠的是技能的标准化而不是工作程序或产出，因此显得与机器型科层制非常不同。它是医院、大学和会计公司最常用的结构。最重要的是，它依靠训练有素的专业人员进行运营，而专业人员必须部分拥有控制自己工作的权力，因此，组织给这些人下放大量的权力，使这一结构非常分权化。对专业人员而言，这是所有结构中最民主的一种。

    这种运营程序虽然复杂，但相当标准化（例如，在医院里做外科手术、在商学院讲授案例、在会计公司做审计等等），没有专业人员能独立于同事之外工作，很多必要的合作通过技能的标准化自动得以执行。我的一个同事曾观察了一次历时五小时的心脏手术，其间外科医生和麻醉医师从未交换过一句话！

    如我们在表2中看到的，在运营核心之上，我们发现了一个独特的结构。因为主要的标准化在组织之外进行培训时就已经形成，所以几乎不需要技术结构。由于专业人员独立工作，运营单元的规模可以非常大，因此只需要很少的一线管理者。这些管理者几乎不做直接监督，他们的时间大多用于组织与环境的联系，特别是确保足够的资金。

    另一方面，为了给昂贵的专业人员做后盾，支持部门很庞大。支持员工从事的工作相当不同，很多都是专业人员留下的日常工作。于是在专业化科层制中出现了平行等级。

    这种科层制对于那些身处稳定而复杂的环境中的组织最为有效。复杂性要求决策权被下放到训练有素的个人，稳定性使得这些个人能够应用标准化的技能并在工作中保持相当大的自由度。

    标准化是专业化科层制结构的主要优点和主要弱点，它使专业人员完善自己的技能，取得效率和成果。但标准化会引起适应能力的问题，它不是创新结构，而是对已知结构的完善。因此，只要环境稳定，专业化科层制能起到良好作用。但当新的需求出现时，我们就需要另一种组织形式。

    专业化科层制是20世纪中叶的产物，它在今天盛行的原因有两个：首先，它很民主，至少对专业工作人员来说如此；其次，它给予专业人员大量的自由度，甚至把员工从紧密配合的需求中解放出来，从管理人员和分析人员的紧密控制中解放出来。

    事业部制

    与专业化科层制结构一样，事业部制与其说是一个独立的组织，还不如说是一组通过管理纽带而松散组合在一起的相当独立的实体。不过，对专业化科层制而言，这些实体是个人（运营核心的专业人员），而在事业部制中，它们是中层的单元，叫事业部。

    在外形上，事业部制与其他四种制式的主要区别在于，一种不完整的结构叠加在别的结构之上。这些“别的机构”就是事业部，我将证明这些机构都被指向机器型科层制结构。

    组织事业部化的原因首先是因为产品线的多样化。在最大、最成熟的组织中最容易出现这种情况。产品线的多样化鼓励组织去为每个独特的产品线创造一个以市场为基础的单元或事业部，并且给予每个事业部大量的经营自主权。

    尽管有这种自治，事业部化并不等于分权。分权是指一个组织中决策权的分散，而事业部化是指一种半自治的、以市场为基础的单元结构。管理者在这些单元的顶点保留最大权利的事业部结构，事实上远比许多职能式结构更集权化，在后者中，大量的专业人员涉及了重要决策的制定。

    高层管理者怎样保持对这些事业部的控制？一部分是直接监督，由总部管理者定期拜访各部门，批准他们的一些重要决定。为防止直接监督太多，妨碍了部门必要的自治，总部通过定期测量它们的业绩来行使控制权。

    这种业绩控制系统对部门的内部结构产生了一种有趣的影响。首先，部门被当作单个整体对待，它有一组可以量化的目标。这些目标自上向下被转化为越来越明确的子目标，最终成为工作标准。换句话说，它们促使结构的科层化。其次，总部通过它所控制的对部门业绩负责的部门管理者来强行实施其标准。这种倾向导致部门内的集权。而集权加上科层化会产生机器型科层制结构。它是最适合在各事业部内运行的一种结构。

    简单式结构和随机制结构不适合事业部，因为它们在动态的环境里运营，在那里难以建立任何标准。专业化科层制结构不适合当作自成一体的实体看待，而且它们的目标也不易被量化，比如，如何测量精神病房的治愈率或一所大学所创造的知识？

    事业部制是用来解决机器型科层制机构的适应能力问题的。通过叠加另外一层能够加减事业部的管理总部，组织找到一个适应新条件和分散风险的方法。但一些迹象表明，这种结构的控制系统损害了事业部对风险的承担和创新，一个每月必须证明业绩的部门领导不可能像独立企业家那样进行自由实验。

    此外，分散风险的结果是一个部门的灾难能够摧毁整个组织。这种担心导致总部对主要新投资的直接控制，后者往往能打击野心勃勃的创新。

    最后，事业部制不解决机器型科层制结构的适应能力问题，它不过是反映这一问题而已。当一个部门出现漏洞，总部能做的就是更换管理层或卖掉它。

    从社会的观点来看，事业部制引起了许多严肃问题。通过使组织变大，大量经济权力集中在少数人手中；通过用绩效评估作为控制手段，导致过度关注可操作的部门目标，这些目标通常是经济目标而不是社会目标。

    事业部结构在过去几十年曾非常流行，甚至在很多非商业部门中也非常盛行。然而它根本就不适合这些部门，首先，事业部制的成功取决于能够被测量的目标。但在商业部门之外，目标通常是社会的而且不能被量化，业绩控制的结果导致经济目标不恰当地取代社会目标。其次，部门通常需要机器型科层制之外的其他组织结构。就像其他组织形式一样，事业部制也有不适用的时候。

    随机制

    上述组织形式都不适合航空航天、石化、咨询和电影制作等新兴产业。这些组织的基本任务是以一种复杂的方式进行创新。对他们而言，科层制结构不灵活，简单式结构又太集权。这些行业需要一种项目式结构，能够把来自不同专业部门的专家组织成创造性的小团队。于是就出现了第五种组织形式——随机制。

    随机制是五种组织形态中最难描述的，因为它既复杂又无法标准化。随机制与很多组织原则相抵触，例如产出的统一性、管理者负责控制、统一指挥和从高层生成战略等。这种结构极不稳定，掌握权力的力量不停地变化，依靠个人能力很强的专家之间的非正式交流和互动实现协调和控制。

    随机制还是五种组织形式中最新颖的一种，也是被研究得最少的一种。但它正在成为一种主要的组织形态，值得我们多加思考。

    与专业化科层制一样，随机制依靠专家完成大部分工作。不过，专家的工作是创新而不是独立完善已有的技能。

    对其他组织形式而言，权力或多或少都是集中的，但在随机制中，权力的分布不是根据权威和地位，而是根据决策。

    随机制内有很多经理：职能经理、项目经理、集成经理，经理们的控制跨度较小。这其实是因为项目团队一般都比较小。而且，这些经理们并不以通常的直接监督的方式控制，他们常常自己也是专家，和其他专家一起工作，保持本团队与其他团队的联系。

    因为权力是根据专业技能分布的，所以直线部门和职能部门的区别消失了。又因为权力分布在整个组织机构，所以战略高层和组织其他部分的区别也模糊了。在一个以项目为基础的组织结构内，战略不是由高层制定然后由下面实施，而是在项目本身牵涉的多层次决策的过程中逐渐形成。也就是说，随机制在设立项目和完成项目的过程中不断发展它的战略，这些项目会创造出什么是无法预测的。所以，每个参与项目工作的人（在随机制中，这可以是组织的每个人）都是战略制定者。

    随机制有两种基本形式：一种是运营型随机制。这种组织形式为客户完成创新性的项目，通常采取签订合同的形式，如负责创意的广告代理、咨询公司和工程原型生产商等。这些行业也有专业型科层制，但方向不一样。运营型随机制把每个客户的问题当作独特的问题来解决，专业型科层制则把客户的问题分类处理，提供标准的解决方案。

    另外一种是管理型随机制。这种组织形式为组织自身完成各种项目，如宇航局和电子元器件制造商等。在这种随机制中，管理工作和运营工作之间有清晰的分工。结果就是出现二元结构：管理部门把直线经理和职能专家结合在一起，完成创新性的设计工作；运营部门将设计投入生产，它需要与管理部门分开，以便它的标准化不影响管理部门的项目工作。

    两种随机制都更易于在复杂和动态的环境中出现，而这复杂和动态是创新的条件。有些随机制在很长时间内都能保持创新。加拿大电影制造局就是一例。1940年以来，他们就以其在电影和电影技术方面的创新闻名于世。

    随机制的缺点是以牺牲效率为代价。为了保持沟通，到处都是经理，设置了各种昂贵的联络机制。在大家讨论之前，好像无法做成任何事情。模棱两可增加了各种冲突和压力。随机制不适合完成日常工作，但在创新上，它超出群伦。

    作为诊断工具的组织形式

    上述这些组织形式是理论上的抽象，还是现实中的结构，或是搭建更复杂结构的积木？在某种意义上这些答案都对。事实上，每个组织都面对五种牵引力：管理高层集权化、技术结构正式化、运营人员专业化、中层管理者分权化和支持部门相互协作。

    哪种牵引力占主导地位，组织就将采取相应的具体形式。有的组织面临的牵引力可能有不止一种。交响乐团雇佣训练有素的专业人员，像专业化科层制中的运营人员一样。但他们还必须紧密协调，所以，像在简单结构中一样，还必须有一名上司进行直接监督，也就是指挥。因此，这两种形式的混合物就出现了。这种组织形式对交响乐团意义非凡，即使它在领导者和操作者之间引起了许多冲突。

    我们应该将IBM归入哪种形式呢？显然，这类大型组织非常复杂，无法把它们归入一种形式。这五种组织形式的理论框架只是帮助我们去理解这些大型组织的不同部分是如何组织起来并相互匹配或相互抵触的。

    在组织的设计领域，匹配仍然是一个重要特征。从不放过每次结构创新的管理方式会给组织带来巨大伤害。它冒着组织解体的危险：今天用长远规划约束管理者，明天又打破枷锁解放他们。像个人一样，组织通过决定自己的未来并用一种健康的执着来追求它，就能避免认同危机。

    匹配超越时尚

    一个组织可能达到它自身的内部一致，随后被强行施加的外部控制所毁灭。那种控制的典型结果是驱使组织走向机器型科层制。换句话说，简单结构、专业化结构和随机制被这种控制损害得最厉害。有两个例子很常见，一个是较大的事业部化的公司兼并小的私营公司，另一个是政府越来越成为比过去更独立的组织，如公立教育系统、医院、大学和社会福利机构直接控制的趋势。

    当组织通过这些办法被接管时（被带到别的组织科层中去时），它们将被集权化和正式化。换句话说，它们被驱向机器型科层制。政府行政管理人员认为，只要一点点更正式的控制就能让某个瘫痪的医院或某所没有活力的学校走向正轨。然而疗法有时比疾病更糟糕。纠正专业工作中的缺点的最坏方法就是通过技术统治标准来控制。我们不能像对待机器一样来管理专业型科层制。

    在教育系统中，来自教室外部强加的这种标准只会令有能力的老师沮丧，而不会提高能力不足的老师。和所有其他专业人员的一样，老师的业绩主要取决于他们的技能和培训。再培训或者替换他们是提高业绩的基本办法。

    一些组织确实达到和保持了某种内部一致性，但随后就发现它是为某种环境设计的，而该组织已经不在那个环境中了。在动态的、提倡持续创新的行业中拥有一种高效、整齐的机器型科层制，或者相反，在稳定的、提倡成本最小化的行业中拥有灵活的随机制是没有意义的。记住，这些组织形式包括结构和环境两部分。事实上，环境是系统中互动的所有元素。一个元素不会导致别的元素，相反，所有元素互相影响。结构被设计去匹配环境的同时，环境也被选择来匹配结构。

    处理错误环境中的正确结构的办法或许是去改变环境，而不是改变结构。实际上，转移行业或撤退到一个合适的行业比废除一个有内聚力的结构要容易得多。因此，当老的环境稳定化和科层制开始进入时，创业家追求一种新的动态环境。当环境突然改变时，结构的迅速变化似乎是不可抗逆的。但如果环境的改变是渐进的，组织应如何适应？

    本质上，组织有两个选择。它可以在牺牲内部一致性的条件下持续地适应环境，即不断重新设计结构来保持与外部的匹配。或者，它可以在逐渐牺牲与外部环境的匹配性的条件下保持内部一致性，然后在匹配变得糟糕时快速重新设计组织，达到内部一致的新形式。换句话说，要么进化，要么革命。在经常的小变化和不经常的重大变化之间，前者重视与外部的匹配，后者重视内部的一致性。

    丹尼·米勒发现，有效率的公司通常选择革命。被迫在好的外部匹配和内部一致性中作选择时，他们选择内部一致性，忍受短暂的中断和混乱来重新达到匹配。显然，保持部分组织形式比什么都没有更好。米勒非常恰当地把这个过程称为做结构变革的量子理论。

    一致性、内聚力和匹配（和谐）是组织设计中的关键因素，但它们各有代价。组织不能同时达到所有的目的，它从事擅长的事情，并为不擅长的事情承担后果。选择有效率的机器型科层制，不要假装很有适应性；或者选择适应能力强的随机制，不要假装很有效率；或者创造新形式满足自己的需求。问题不在于形式，而在于和谐的状态。