企业如何进行HR与管理诊断，是一项非常复杂的工程，一般来说，需要团队进行系统性的诊断，包括以下多方面多层次的访谈：

• 企业战略访谈
• 管控模式与组织设计
• 人力资源规划
• 职位管理与定岗定编
• 绩效管理体系
• 薪酬激励体系
• 任职资格与职业化体系
• 招聘与培训开发
• 企业文化

1、确认自诊项目

一般来说，进行诊断前的准备阶段是由企业主执部门：总经理办公室和相关部门根据决策层的建议从确认诊断项目到成立诊断小组的全部准备过程。

这一阶段的准备工作，主要是根据企业自身提出的具体诊断要求和希望，由诊断小组进行初步调查研究，整理有信息资料和初步分析，做好进入自诊一切准备工作。

若邀请专业顾问协助准备工作，便是对诊断双方而言的，而不能单单认为是诊断者的任务。作为“非健康者”起码要为医生的诊断准备必要的信息、条件，还要包括良好的求诊心理状态和资源配备。

2、诊断前的准备工作

诊断小组未未正式诊断前，应作好三个方面的准备工作，即资料准备、组织准备和后勤准备。

根据诊断主题任务的要求，在不影响企业运营前提下订出时间安排，并针对本企业的具体情况由适合人员组织诊断小组。

诊断小组建成后，应做好以下几方面的工作：

A、诊断小组负责人向诊断组成员介绍诊断程序、主题、方式等的基本情况；

B、公布和讨论诊断任务、目标、内容、对象和涉及范围；

C、编制诊断具体时间计划，对诊断小组成员具体分工；

D、做好有关信息资料的整理、归纳和分析并设计调查问卷及诊断表等。

3、主诊分析阶段

诊断小组在完成诊断准备工作后，应按时间安排进入诊断。在诊断过程中，可以分为预备诊断和正式诊断两个步骤进行。

（1）预备诊断

预备诊断指诊断是由听取企业部门介绍情况、安排调查方式，进行员工意见调查、深入了解相关状况等活动。在初步找出存在问题的基础上，要确定企业诊断的重点诊断方式和关联主题，以便制定出切实可行的诊断计划，为正式诊断作好准备。

预备诊断一般需时可结合企业自身实际而定，这一阶段具体步骤动如下：

①听取部门情况介绍

企业领导者应向诊断小组介绍企业的经营方针、经营目标、经营现状、生产结构、组织层次结构和产品销售状况，以及企业对诊断小组的要求，同时企业经营管理者还要对企业经营管理中现存的问题作出必要的补充说明。

同时，受诊部门人员应向诊断小组说明内部对诊断的安排情况及联络人员，递交已备妥的数据资料。

②安排调查方式

调查企业员工的想法和意见，常用“调查问卷”方式，即由诊断人员提出调查提纲，员工在独立情况下按指引填写《意见调查表》。具体实施时，以召开调查会的方式，当场填写当场交卷效果最好，也保证了问卷的回收率。

小组座谈或个人面谈等方式也是深入了解想法和意见的常用方式。可重点选择和针对性进行。

③归纳与分析问题

通过部门了解和调查情况及资料参阅后，按拟订的诊断项目逐一进行资料归纳整理和分析；为确定诊断主题和计划提供切实可行而有效的依据。

④确定诊断主题和要项

由于是自我诊断为主，诊断小组不要太过相信部门人员自己提出的诊断课题，由于“当局者迷”效应，他们自己认为的最大问题不一定是正确无误的。

应尽可能通过调查，归纳各种各样的问题。因此，诊断小组要将企业内部最关键，最迫切的问题作为企业自我诊断的重点，设立正式诊断的目标，选定诊断的课题。

一般来说，诊断小组在明确课题时，首先要明确问题的相对性、客观性和可比性，其次要找出有代表性和主导性的主要问题，最后要使问题确认和具体化

⑤制定主题诊断计划。

为使工作按部就班进行，需制定正式的诊断计划。包括的内容主要为：诊断课题的题目和诊断的目的、诊断小组的分工安排、协作项目、诊断进度计划、预计的诊断效果等。

诊断计划完成后，应征求领导者的意见并与受诊部门沟通协商，把有关内容充分解释清楚，确认下一步诊断工作的配合。

（2）正式诊断

正式诊断是整个诊断工作的关键环节，它是对企业经营活动重点或全局深入揭示的过程，也是改善方案的设计和形成过程。这一阶段具体包括以下程序：

①诊断专题调查

诊断小组应根据课题确定诊断专题，在深入现场调查比较中，进行定量解析和实际测定工作，为诊断报告的形成提供充实的客观依据。

专题诊断的项目，可根据诊断目标的需要而设立。如企业总体经营方面：经营环境、经营方针、经营战略、经营者的分析评价等；生产方面：产品质量、完成进度和产值、新产品研发和工艺流程分析等。

②综合分析和建议

综合分析，一般是在专题分析的基础上，由诊断部门的特点和诊断的范围而决定的。

综合分析是整个诊断过程的核心部分，其质量好坏直接决定了整个诊断的水平。因此，应作出多次的检验和校对。

③改善方案设计和优选

诊断小组在进行专题综合分析之后，应掌握内部的运作状况和明确改进方向。在此基础上，就要研究和制定企业诊断的改善方案。在制定这些改善方案时，要注意以下几个点：

A、各种改善方案都要以提高企业整体的经济效益为前提，以提高管理素质为着着陆点，不应仅限于追求于个别指标的提高。诊断的目的不仅要解决眼前的问题，更重要的是自我健身；达至各级组织职能到位并发挥其作用。

B、凡是诊断改善方案，都应由企业领导者和诊断小组及有关人员一起研讨，并应取得与实施方案有关的各部门的认可。

C、每个改善方案都应有预期的经济效益。如果需要一定的投资，则应附有适合的策划建议书或可行性研究报告。

D、每个改善方案都要考虑自身的资源条件和内外环境状况。因此，在提交改善方案时，应从现实基础出发，以循序渐进为指导思想，多提一些阶段性的改善方案，以便能产生直接激励员工效果。与此同时，也应结合企业跨年度经营战略，考虑诊断改善建议或方案与之的一致性及规划。

④编写诊断报告

诊断小组在制定了改善方案的基础上，应考虑提供筛选最佳改善方案的依据；让领导者作出决策和选择，包括：方案目标、预期效果、成本因素、可行性和优缺点等。

经过论证修改并征得各部门同意后的诊断方案，要认真进行文字整理，写成企业若干项目诊断报告。

⑤诊断结果报告会

由诊断小组负责人召集企业领导者和各部门管理人员，把整个诊断过程、 主题诊断项、分析资料、归纳建议、改善构想和实施方案等，提供与会者达成充分有效的共识。

4、实施改善阶段

（1）诊断小组直接参加实施改善方案的过程，内容就包括：

①建立改善方案组织的平台，推荐有关人选并重构有关机制；

②制定改善方案的指导工作项和检查项；

③进行实施的准备工作的宣广，如制定作业标准、教育培训等；

④对实施过程中需要的传导、检查和评价，根据实际情况进行；

（2）若邀请专业顾问参与，诊断小组应配合做好以下工作：

①让专业顾问企业进行巡回指导。同时可以对之检查、评价，以更好协助企业，实现改善方案。

②提供诊断实施方案的答疑。在企业落实改善方案过程中，专业顾问应负责进行答疑，帮助企业解决实施过程中某些疑难和专业问题。

③帮助落实与培训人才。专业顾问应对实施的部门人员进行指导或协助企业培训相关的管理人才。

④获得信息反馈和回访指导。经常与专业顾问保持联系，让其定期或不定期地到企业了解改善方案的实施情况、效果检查和建议。

⑤争取诊断回访记录对实施结果的检查评价；通过现场管理和资料的反馈检查落实工作与改善情况匹配的辅导深化和巩固的过程。