如何孕育IT企业文化
2016-02-01 09:25:15 来源:互联网 作者:未知 浏览46次
企业文化不容易培养，也很难维持。身为CIO的 Jack Wood和Paul Brady在最近召开的SIM波士顿技术力领导峰会上向同僚们奉上了他们的秘诀。
CIO秘诀的第一部分，Paul Brady（马萨诸塞州昆西市的Arbella Insurance Group的CIO）和Jack Wood（总部位于波士顿的电商家装公司的CIO）在最近的信息管理协会SIM波士顿技术领导力峰会上，与其他CIO谈论他们的领导风格，以及他们如何招 募新员工。在这里，他们分享了如何建立和保存IT企业文化
未经打磨的钻石：Wayfair实验室
Wood的团队创建了Wayfair实验室，专门针对非计算机科学专业人才的训练场。这些人才或许擅长数学，或者对编程感兴趣，但是没有相应的学位。
“我们带你进来，训练你4个月。我们把你放在代码库，然后慢慢地让你融入我们的环境。4个月的结尾，你可能转入成熟的软件/数据库，不管是什么，也可能离开我们。”Wood说。
训练是由Wayfair员工来实施——想走管理路线的IT“未来的领导”。“在我们把工程团队的所有权完全交给他们之前，我们分出培训班级的一块，让员工 培训4到5个学员。”他说。“负责培训的员工还要做他们白天的工作，但是我们让他们分配20%~30%的工作时间去担任4到5人的导师。”
该项目有98%的接收率和95%的毕业率。内部人员占应征人员的10%左右。然而项目越来越火，以至于Wood的团队不得不拒绝一些应征人员。Woods 说，没有招聘人员完全致力于这个项目——口碑宣传和品牌认可激发了大家的兴趣。实验室被证明是如此成功，以至于Wood增加了第二部分：DevOps内 阁，为期六个月的项目，旨在满足调整应用开发和操作的需求。
“公司所处的领域在市场上很热，我们刚拒绝一些人的加薪申请。我们宁愿去外面招人，训练他们几个月，然后知道不管是谁从这出来，都是令人惊讶的敏捷开发团队。”他说。
除了针对入门级和初级人员的培训外，所有新雇佣者，不论他们在哪，都要“来到母舰”呆2至3周，以吸收Wayfair的企业文化。“我们将之轻描淡写的称之为培训，当他们在波士顿，我们所做的事情会让他们知道这里是什么样子的。”Wood说道。
生活福利待遇留住高级人才
Brady说，对Arbella来讲，得到入门级的雇员更具挑战性。他曾经与地方院校和大学建立紧密的关系，并且在毕业季开展招聘事宜。“最后四年的课程 之后，我们从当地院校雇佣了20名员工。”他说，他们中的18名仍然还在我们公司。入门级的IT员工，被安排在结构良好的技术项目上，它包含商业培训、集 体项目和奖项。
“从我们的经验看，院校出来的孩子们需要那些东西。”Brady说。支持者们紧紧关注着他们，以帮助他们找到最匹配的位置。Brady例举了一个精算学的毕业生，他成为公司数据库管理员，并展现了开发的才能。“因此，是我们做了那些过渡。”
企业文化包含乐趣
Wood和Brady创立了自愿者项目，致力于建立IT企业文化和巩固企业价值观。在Wayfair，Wood发起了每周活动，涉及“办公室可以做的有趣 事情”。比如，辣椒烹饪比赛；公司也“授权”员工开展有约束的办公室外的活动：“必须包含团队外的成员，包含超过5名员工，就可以召集活动。”Wood 说。例子包括，捕鱼游艇和露营旅行。活动规则最近的一次例外是一次到《星球大战》电影的集体旅行，该活动是在Wayfair提前租下的电影院里进行的。 “我们必须一起走到电影院。”这样使它符合活动的标准，他说道。
在Arbella，Brady的团队被鼓励参加公司赞助的慈善机构，也有趣味活动的完整一览表。因为很难把130人低调地一次性弄到楼外，大多数活动安排 在楼内进行。节假日很盛大。Brady提到万圣节服装活动，“那完全超出了我舒服的范围。”在最近的辣椒烹饪比赛中，Brady的“辣的分类”的选手没能 赢，因为他说他吝惜人，所以减轻了辣的东西。“所以，我们还要重弄一次辣椒烹饪比赛。”他不动声色的表示。
逆风
两位CIO在谈论一些对未来的担忧时都提到，团队精神很难一直保持。Wayfair最近的上市公司状态，它在2014年上市——改变了工作场所，包括IT企业文化，“不管人们说什么。”
“你的日常将被压缩。”Wood提到，一旦公司必须遵守证券交易委员会的信息披露法律法规，数据访问就是要改变的事情之一。
还有，Wayfair的超速发展也是双刃剑。大量人员的持续涌入，每个人都想在公司彪炳史册，意味着IT企业文化会变化，并且不会总是正面的变化。“我们不得不让他们坐下来，让他们知道我们的文化是怎样的，”Wood说，“同时，你必须要演变企业文化或者被它遗弃。”
Brady 说，Arbella也面临逆风的境况。曾经在工作生活平衡的待遇曲线上遥遥领先，公司也看到快要追赶上的竞争对手——提供即便在波士顿市中心高楼里的办公室也可以着休闲装和有灵活的时间之类的待遇。
未经打磨的钻石：Wayfair实验室
Wood的团队创建了Wayfair实验室，专门针对非计算机科学专业人才的训练场。这些人才或许擅长数学，或者对编程感兴趣，但是没有相应的学位。
“我们带你进来，训练你4个月。我们把你放在代码库，然后慢慢地让你融入我们的环境。4个月的结尾，你可能转入成熟的软件/数据库，不管是什么，也可能离开我们。”Wood说。
训练是由Wayfair员工来实施——想走管理路线的IT“未来的领导”。“在我们把工程团队的所有权完全交给他们之前，我们分出培训班级的一块，让员工 培训4到5个学员。”他说。“负责培训的员工还要做他们白天的工作，但是我们让他们分配20%~30%的工作时间去担任4到5人的导师。”
该项目有98%的接收率和95%的毕业率。内部人员占应征人员的10%左右。然而项目越来越火，以至于Wood的团队不得不拒绝一些应征人员。Woods 说，没有招聘人员完全致力于这个项目——口碑宣传和品牌认可激发了大家的兴趣。实验室被证明是如此成功，以至于Wood增加了第二部分：DevOps内 阁，为期六个月的项目，旨在满足调整应用开发和操作的需求。
“公司所处的领域在市场上很热，我们刚拒绝一些人的加薪申请。我们宁愿去外面招人，训练他们几个月，然后知道不管是谁从这出来，都是令人惊讶的敏捷开发团队。”他说。
除了针对入门级和初级人员的培训外，所有新雇佣者，不论他们在哪，都要“来到母舰”呆2至3周，以吸收Wayfair的企业文化。“我们将之轻描淡写的称之为培训，当他们在波士顿，我们所做的事情会让他们知道这里是什么样子的。”Wood说道。
生活福利待遇留住高级人才
Brady说，对Arbella来讲，得到入门级的雇员更具挑战性。他曾经与地方院校和大学建立紧密的关系，并且在毕业季开展招聘事宜。“最后四年的课程 之后，我们从当地院校雇佣了20名员工。”他说，他们中的18名仍然还在我们公司。入门级的IT员工，被安排在结构良好的技术项目上，它包含商业培训、集 体项目和奖项。
“从我们的经验看，院校出来的孩子们需要那些东西。”Brady说。支持者们紧紧关注着他们，以帮助他们找到最匹配的位置。Brady例举了一个精算学的毕业生，他成为公司数据库管理员，并展现了开发的才能。“因此，是我们做了那些过渡。”
企业文化包含乐趣
Wood和Brady创立了自愿者项目，致力于建立IT企业文化和巩固企业价值观。在Wayfair，Wood发起了每周活动，涉及“办公室可以做的有趣 事情”。比如，辣椒烹饪比赛；公司也“授权”员工开展有约束的办公室外的活动：“必须包含团队外的成员，包含超过5名员工，就可以召集活动。”Wood 说。例子包括，捕鱼游艇和露营旅行。活动规则最近的一次例外是一次到《星球大战》电影的集体旅行，该活动是在Wayfair提前租下的电影院里进行的。 “我们必须一起走到电影院。”这样使它符合活动的标准，他说道。
在Arbella，Brady的团队被鼓励参加公司赞助的慈善机构，也有趣味活动的完整一览表。因为很难把130人低调地一次性弄到楼外，大多数活动安排 在楼内进行。节假日很盛大。Brady提到万圣节服装活动，“那完全超出了我舒服的范围。”在最近的辣椒烹饪比赛中，Brady的“辣的分类”的选手没能 赢，因为他说他吝惜人，所以减轻了辣的东西。“所以，我们还要重弄一次辣椒烹饪比赛。”他不动声色的表示。
逆风
两位CIO在谈论一些对未来的担忧时都提到，团队精神很难一直保持。Wayfair最近的上市公司状态，它在2014年上市——改变了工作场所，包括IT企业文化，“不管人们说什么。”
“你的日常将被压缩。”Wood提到，一旦公司必须遵守证券交易委员会的信息披露法律法规，数据访问就是要改变的事情之一。
还有，Wayfair的超速发展也是双刃剑。大量人员的持续涌入，每个人都想在公司彪炳史册，意味着IT企业文化会变化，并且不会总是正面的变化。“我们不得不让他们坐下来，让他们知道我们的文化是怎样的，”Wood说，“同时，你必须要演变企业文化或者被它遗弃。”
Brady 说，Arbella也面临逆风的境况。曾经在工作生活平衡的待遇曲线上遥遥领先，公司也看到快要追赶上的竞争对手——提供即便在波士顿市中心高楼里的办公室也可以着休闲装和有灵活的时间之类的待遇。
责任编辑：wangyw
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