合伙人计划，史上最牛的股权激励方案
2016-01-27 08:27:40 来源:中人社区 作者:张诗信 浏览46次
过去几天，有一则消息漫天飞扬：复星集团的郭广昌决定拿出1.11亿股把公司的关键人才“转”为公司的合伙人；首批拿出其中的4000万股让18位高管成为“全球合伙人”，后续的合伙人计划将陆续推出。
1.11亿股是什么概念呢？
按照老郭同志在宣布合伙人方案之前，复星股票在港交所连续五个交易日的平均收市价格（每股11.53港元），复星用于与人才合伙的总价值高达12.7983亿港元。这无疑是一个天文数字，所以有人称这是“史上最牛的股权激励方案”。
全国人民都知道，复星去年年底出了一档子至今人们还不明就里的“新闻”，老郭同志是在“复归”后不久公布上述“合伙人计划”的。为此，人们这样猜测复星的“合伙人计划”推出的原因应是符合逻辑的：去年底的种种“传闻”，使得复星公司的人才们对公司的信心出现了波动，为了安抚人心、提振士气，也是为了恢复复星公司的公共形象，老郭同志便迅即推出了上述“合伙人计划”。换言之，复星的这个“合伙人计划”很可能不是经过长期酝酿之后慎重推出的，而是仓促之中抛出的应急性管理举措。如果确是如此，便能够理解这个“合伙人计划”中存在的缺陷了。
合伙人制的本质是，企业不再与人才博弈，而是倡导和践行与人才“共创、共担、共享”。为此，我们认为，识别一个合伙人计划是否存在缺陷，要看三个标准：一是要看参与合伙的人才是否有共同的梦想，二是要看企业是否让参与合伙的人才持有企业股份，三是要看企业是否建立起了合伙人文化和制度基础。
由于老郭同志是在仓促之中推出“合伙人计划”的，这个计划其实只具备上述定义中的一个条件（“让参与合伙的人才持有企业股份”）。但是，即便具备这个条件，老郭同志的“合伙人计划”也是值得人们思量的。
值得思量的是：大多数企业推出的人才期权计划，一般都是在三至五年内行权完毕（为了因应快速变化的时代，越来越多的公司甚至推出了一至三年期行权计划），而老郭同志的“合伙人计划”的行权期限为十年（2021年才开始行权，而且要分三次行权；首次行权最多20%，第二次行权最多30%，第三次行权其余全部）。十年啊，人生有多少个十年！真可谓标新立异，真可谓逆历史潮流反向而动。这种制度安排不像是合伙制思维下的制度安排，更像是以“合伙人计划”的名义来深度捆绑人才的传统思维。
合伙人制带有一定程度的捆绑人才的意味，但老郭同志捆绑人才的计划未免太过了点（且不说老郭同志的“合伙人计划”是否有“共同梦想”做牵引，是否有“合伙人文化和制度基础”做支撑），仅就这种行权期限安排，我认为这不过是一种“更高明”的企业（老板）与人才博弈的手段，只是假借了合伙人的名义。
只要稍微推敲一下就知道老郭同志的“合伙人计划”具备怎样的激励人才的效用——
假定一位高级人才持有100万股复星股票，他最终需要拿出1153万港元来购买复星的股票。问题是，十年后他一共能获得多少收益呢？你可以说，十年后复星的股价可能上涨十倍，但另一种可能是十年后复星的股价可能迭破10港元。老郭同志怎样保证被深度捆绑的人才们跟他干满十年后，一定能够获得大丰收呢？还有，按照一般的股权激励操作办法，当事人到了行权期，若是对公司的经营状态不满或不看好公司的发展势头，可以放弃行权。如果老郭同志是基于此点而设计十年行权期的，那也就忒……忒强势了点……
没错，合伙人文化的内核是共创、共担、共享；只有共创、共担，最终才能共享。相信老郭同志一定会向其合伙人传递这样的理念。但是，共创、共担、共享一定要符合人的合情、合理的期望。试想，现在开始播种，十年后才见到收获（也可能没有收获），处于快速变化时代的人们，谁有如此耐心啊（人家华为可是每年分红、每年兑现）？共创、共担、共享也应该是有前提条件的，如果企业的管理文化和制度基础不能有效地支持共创、共担、共享，共创、共担、共享只会是老板出于私心而对员工的单向和强势要求。总之，无论如何，十年时间实在太长了点，有点离谱，有点违反常理，有点不近人情，有的反人性。
即便按照现今的世界发展速度，十年也会发生很多事情，存在很多变数，何以保证十年后复星的人才们一定会因这个合伙人计划而受大益呢？现在35-45岁的人才，十年后就快成为职场“老朽”了，这可是“拿有限的职业黄金期赌一个不可预期的明天”啊！毫无疑问，未来十年间复星一切正常的话，发展有效的话，大家才会各利其所……还有一全重要的关注点：未来十年，复星怎么给合伙人发工资和绩效奖会是一个重要问题……
实行合伙人制，开弓没有回头箭，否则企业信用会受到极大损害。为此，我对老郭同志的建议是：若要使复星的合伙人计划真正地起到凝聚人心和激扬人性的作用，很有必要尽快通过定义合伙人的共同梦想，并迅速建立起合伙人文化和制度体系，来弥补上述合伙人期权计划的重大缺陷。
1.11亿股是什么概念呢？
按照老郭同志在宣布合伙人方案之前，复星股票在港交所连续五个交易日的平均收市价格（每股11.53港元），复星用于与人才合伙的总价值高达12.7983亿港元。这无疑是一个天文数字，所以有人称这是“史上最牛的股权激励方案”。
全国人民都知道，复星去年年底出了一档子至今人们还不明就里的“新闻”，老郭同志是在“复归”后不久公布上述“合伙人计划”的。为此，人们这样猜测复星的“合伙人计划”推出的原因应是符合逻辑的：去年底的种种“传闻”，使得复星公司的人才们对公司的信心出现了波动，为了安抚人心、提振士气，也是为了恢复复星公司的公共形象，老郭同志便迅即推出了上述“合伙人计划”。换言之，复星的这个“合伙人计划”很可能不是经过长期酝酿之后慎重推出的，而是仓促之中抛出的应急性管理举措。如果确是如此，便能够理解这个“合伙人计划”中存在的缺陷了。
合伙人制的本质是，企业不再与人才博弈，而是倡导和践行与人才“共创、共担、共享”。为此，我们认为，识别一个合伙人计划是否存在缺陷，要看三个标准：一是要看参与合伙的人才是否有共同的梦想，二是要看企业是否让参与合伙的人才持有企业股份，三是要看企业是否建立起了合伙人文化和制度基础。
由于老郭同志是在仓促之中推出“合伙人计划”的，这个计划其实只具备上述定义中的一个条件（“让参与合伙的人才持有企业股份”）。但是，即便具备这个条件，老郭同志的“合伙人计划”也是值得人们思量的。
值得思量的是：大多数企业推出的人才期权计划，一般都是在三至五年内行权完毕（为了因应快速变化的时代，越来越多的公司甚至推出了一至三年期行权计划），而老郭同志的“合伙人计划”的行权期限为十年（2021年才开始行权，而且要分三次行权；首次行权最多20%，第二次行权最多30%，第三次行权其余全部）。十年啊，人生有多少个十年！真可谓标新立异，真可谓逆历史潮流反向而动。这种制度安排不像是合伙制思维下的制度安排，更像是以“合伙人计划”的名义来深度捆绑人才的传统思维。
合伙人制带有一定程度的捆绑人才的意味，但老郭同志捆绑人才的计划未免太过了点（且不说老郭同志的“合伙人计划”是否有“共同梦想”做牵引，是否有“合伙人文化和制度基础”做支撑），仅就这种行权期限安排，我认为这不过是一种“更高明”的企业（老板）与人才博弈的手段，只是假借了合伙人的名义。
只要稍微推敲一下就知道老郭同志的“合伙人计划”具备怎样的激励人才的效用——
假定一位高级人才持有100万股复星股票，他最终需要拿出1153万港元来购买复星的股票。问题是，十年后他一共能获得多少收益呢？你可以说，十年后复星的股价可能上涨十倍，但另一种可能是十年后复星的股价可能迭破10港元。老郭同志怎样保证被深度捆绑的人才们跟他干满十年后，一定能够获得大丰收呢？还有，按照一般的股权激励操作办法，当事人到了行权期，若是对公司的经营状态不满或不看好公司的发展势头，可以放弃行权。如果老郭同志是基于此点而设计十年行权期的，那也就忒……忒强势了点……
没错，合伙人文化的内核是共创、共担、共享；只有共创、共担，最终才能共享。相信老郭同志一定会向其合伙人传递这样的理念。但是，共创、共担、共享一定要符合人的合情、合理的期望。试想，现在开始播种，十年后才见到收获（也可能没有收获），处于快速变化时代的人们，谁有如此耐心啊（人家华为可是每年分红、每年兑现）？共创、共担、共享也应该是有前提条件的，如果企业的管理文化和制度基础不能有效地支持共创、共担、共享，共创、共担、共享只会是老板出于私心而对员工的单向和强势要求。总之，无论如何，十年时间实在太长了点，有点离谱，有点违反常理，有点不近人情，有的反人性。
即便按照现今的世界发展速度，十年也会发生很多事情，存在很多变数，何以保证十年后复星的人才们一定会因这个合伙人计划而受大益呢？现在35-45岁的人才，十年后就快成为职场“老朽”了，这可是“拿有限的职业黄金期赌一个不可预期的明天”啊！毫无疑问，未来十年间复星一切正常的话，发展有效的话，大家才会各利其所……还有一全重要的关注点：未来十年，复星怎么给合伙人发工资和绩效奖会是一个重要问题……
实行合伙人制，开弓没有回头箭，否则企业信用会受到极大损害。为此，我对老郭同志的建议是：若要使复星的合伙人计划真正地起到凝聚人心和激扬人性的作用，很有必要尽快通过定义合伙人的共同梦想，并迅速建立起合伙人文化和制度体系，来弥补上述合伙人期权计划的重大缺陷。
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