企业中的人才测评是对人员个性特点、基本能力的评价，可以为人事决策提供一些基本信息，从而起到参考的作用。然而，鉴于人的复杂性，对人的评价是一件需十分谨慎、负责的工作。尤其是当客户将测评结果直接应用于选拔或淘汰的时候，测评的准确性、严肃性和客观性必须得到高度保证。

人才测评是有一定局限性的。尽管诸多学者、专家们一直致力于测评工具的改进，信、效度的提高，但偏差是难以避免的，不过是程度的区别而已。我们在工作中要做的，是在力所能及的范围内，做到尽量的准确、客观、公正。由此，便衍生出了下面的“七多”原则。

多评价者

尽管很多测评工具都有相对客观、量化的评价标准，但由于评价者个人背景、阅历、经验、理解、好恶等的多样性，不同的评价者对被测评者打分，难免会带有一定的主观色彩。尤其是在面试的过程中。比如，同时在听被测评者表达，但不同的测评者信息加工的重点不尽相同，对能力的等级判定也有差异，有的测评者认为该给3分，其他的测评者可能给2分、5分。评价人员越少，主观因素的影响可能就越大。

那么，要减少这种主观因素的影响，除了提高评分标准的客观性和可操作性之外，增加评价者的数量也很重要。通常来说，评价者的数量至少保持3、4个以上。假设一个评价者对被测评者的描述百分之六十是正确的，百分之四十是有偏差的。那么，这百分之四十的偏差可借助其他评价者的眼睛来弥补，从而提高评价的准确性。

多测评手段

选择多测评手段的原因如下。

第一，成熟的测评手段的形成有其特定的历史背景和应用对象，一种测评工具不可能涵盖所有要测的内容。而测评项目的需要又是多种多样的，仅用一种测评手段，不能完全满足这些需要。应注意各测评手段的选择，测评工具之间既能相互验证又互为补充。

第二，测评的效果受到当时的情境、被测评者的状态等多种内外因的影响，所得结果具有一定的偶然性。被测评者在一种测评工具上的得分，也会受到偶然因素的影响。偶然的事情如果多次出现，那才具有必然性。因此，选择多测评手段，可以对被测评者的能力进行反复验证。

我们在给客户进行测评的过程中，根据客户的需要，通常采取面试、笔试相结合，性格和能力测试相搭配的多种测试方法，包括结构化面试、心理测验、评价中心等七、八种工具。

同时，测评工具的设计具有针对性，例如公文筐、案例的选择等贴近客户的实际情况，为不同行业的客户设计不同的问题。

多方结合

这里主要是指企业、岗位、员工相结合。首先要分析企业的特点以及对员工的要求，其次是结合企业特点，把岗位对人的要求分析明白。最后是把人的能力特点看透看准，将人岗进行匹配，做出是否胜任的判断。

分析企业和岗位对人的素质要求，涉及提取岗位胜任力的工作。胜任力是指能够区分该岗位上的高绩效者和普通绩效者的各种个人特征，也被称为素质。

把人的能力看透看准，涉及到对人的测试。

我们通常是多个测评者共同努力，结合多种测评手段的实施，对被测评者的胜任力特点进行评价，描述被测评者的优劣势、是否符合现任岗位的要求，以及具有怎样的发展潜力。这也就实现了将人员评价与岗位要求相结合。

如员工在胜任力模型上的得分

多维视角

对人的评价可以是“点”，也可以是“面”，还可以是立体的。“思维慎密、表达能力强”等是“点”，是直观描述，而“综合能力优秀”等是“面”。再辅助以形象的比喻和类比的话，那就是立体的，如“是决策参与者，而不是决策者”、“是冲在一线的突击队长，而不是留守人物”。

人才评价中，“点”的描述是依据，“面”的判断是提炼，“立体”的刻画是升华。点、面、立体相结合，可以让没有见过被测评者的人看了报告之后也能在心中栩栩如生地浮现出被测评者的形象。

此外，评价也要结合管理的视角。企业关注员工的个性、能力，最终目的是为了关注员工在企业中的行为，更多地关注员工带来的效益。因此，需要将员工所表现出来的特点紧密地围绕工作进行描述，揭示各种性格类型和能力特点的员工在工作中可能的作为和潜力。

多立场

这里主要是指企业、被测评者、测评者的三方立场。

首先，要站在企业的立场。企业对测评结果有多样化的需求，有的企业希望更多地了解员工的个性、思维风格等内隐的个体特质，有的企业则希望重点知道员工的能力现状、发展潜力、是否胜任现任岗位等。测评者要站在企业的立场对被测评者进行评价，抓住企业关注的重点，简单、明确、清晰地对员工做出判断，给企业是或否的结论，而不是似是而非、无关痛痒的模糊语言。

其次，要站在被测评者的立场。评价人是一件复杂的工作。测评者对被测评人员的一句不经意的评价，就有可能影响其职业生涯的发展。因此，测评者还应该为他们着想，认真、负责，尊重每一个被测评者，尊重他们的个性，发现他们的特点。

最后，测评者的立场。测评者的立场是中立的，不受客户内部各种人际关系的影响，实事求是地反映我们的所见所得，真实反映我们对被测评者的印象。

我们曾经服务过的一个客户，有一位年纪较大、性格内向、能力平平的经理，按照更高职位的标准，他不适合被赋予更大的责任。我们在对其进行综合评价后，站在企业的立场，建议不对其进行提拔。但同时站在被测评者的立场来看，尽管与其他人相比，他的能力不突出，但其工作兢兢业业、非常敬业负责，且有多年的工作经验，这是他的优势。我们将情况如实反映给客户，客户决策层对其做出了合适的安排。

多心眼

企业中的测评或多或少地会给被测评者带来一定的影响，因此，除非被测评者特别合作、诚实，或者非常想了解真实的自己，否则，被测评者会有装好或装坏的倾向，影响测评结果的真实性。

要克服来自被测评者的阻力，需要测评人员时时刻刻多个心眼，多思考，多研究。

一方面可以采取单盲法。即企业和测评者都不告诉被测评者真实的测评意图。同时，在面试或笔试之前，测评者对进行该行动的原因做解释，以安抚被测评者，让他们抛开防御心理，卸掉武装和防备。

另一方面，测评者需要练就一双火眼金睛，在面试过程中识别真伪，发现被测评者是否撒谎，是真实的自我流露，还是掩饰自己、另有所图，装好人或者装坏人。在被测评者表述的时候多加追问，有打破沙锅问到底的精神，同时观察被测评者语速、表情、神态的变化，拨开重重云雾，让被测评者真实的一面水落石出。在笔试中，很多心理测验都有测谎题，这也能辅助测评者进行判断。

我们所服务过的一个客户，由于客户方人力资源部将测评的范围、评价标准等都通知了被测评者，因此，被测评者在面试的过程中很容易掩饰，很多人都看过我们用以评价打分的能力等级描述，有的甚至是照着背诵。在这种情况下，我们对被测评者的回答进行了非常细致的追问、排查，分辨出哪些是真实的事件，哪些是虚假编造的，同时参考笔试答题的情况。最终的结果获得了客户的认同。

多斗争

测评者需要克服来自自身的一些阻力，如个人的好恶、性格等的影响。很多人碰见跟自己兴趣、性格相似的人，或者与自己欣赏的某个人相似的人，无意识地会产生一定的好感；面对与自己性格相左，或者与自己所讨厌的某个人有共同点的人，不自觉地会产生厌恶情绪。同时，测评者还需要克服晕轮效应的负面作用，避免对某个人在某一个方面的表现不满意，就泛化到其他方面，做出整体偏低的评价；或者对人的某方面能力评价较高，就对所有能力都有偏高的评价。

这需要测评者与自我、与各种影响评价的心理效应进行顽强而坚决的斗争。

首先，要自省，要对自我有足够、透彻的了解。关于自己的个性特点、喜好、优缺点等，要做到心中有数。同时在测评的过程中要十分小心，时时刻刻警醒自己，以免产生不公正的现象。

其次，要有开放的、包容的心态。要能够无条件地接纳任何人，不论是价值观的差异，还是性取向的不同，都应该一视同仁，不带任何偏见。