很多企业都在做绩效考核，一般而言，每到一个周期，比如1－2年都要回头检视一下，看看自己企业考核究竟做的怎么样，有什么成功经验，有什么不足之处，如何去改进。那么在检视的过程中，应该设定什么样的标准呢？爱博仁公司咨询顾问“爱博仁”根据自己多年的职业管理经验，结合近年来的人力资源管理咨询经验，总结起来，大概有六个方面可以作为思考的出发点。

      第一，考核体系是否整体提高了组织的业绩表现？

      不同企业对业绩定义不同，这里我们可以从典型的BSC的四个维度去分析，即财务、客户、运营、学习与成长四个方面，企业的业务增长了吗？市场占有率提高了吗？利润增加了吗？客户满意度提高了吗？运营的更加顺畅了吗？工作效率更高了吗？员工能力更强了吗？内部满意度更高了吗？

      第二，考核体系是否提高了绩优员工的积极性？

      考核的核心目的就是为了激励人，那么那些在企业中能够创造佳绩的人员是否赚的比以前多，是否得到了更多的承认，企业的士气是否比较高涨？

      第三，考核体系是否促进组织资源最优化配置？

      比如，我做过一个出版社的考核，该出版社未做考核之前，管理上无论如何设置大家都没什么意见，考核之后，几个按照地区分工的发行部门提出以前分管的片区划分不公平，肥瘦差异很大，于是企业对片区重新合理划分，得到大家认可。那么在您的企业里面是否也实现了这样的调整呢？是不是企业更加精打细算，比以前更会花钱了呢？

      第四，考核体系是否促进了组织运行的效率？

      几乎所有的管理模式都有缺陷，比如企业管理系统，最高效的是垂直管理系统，一个员工只有一个上级，条线管理，直线指挥，但其固有的问题是横向协调非常困难，部门之间各自为政现象严重，建立了考核体系，是否通过共同承担目标责任使部门之间的协作更加富有成效呢？

      第五，考核体系是否实现了员工观念的提升？

      考核最重要在于建立业绩文化，多劳多得，一切困难都是可以克服的，只有想不到的，没有做不到的，那么您的企业是否促使员工在压力下更多的发挥了自己的潜能呢？

      第六，考核体系是否促进了组织形成先进的文化。

      您的企业是否更加尊重优秀人才，真正实现了良币驱除劣币，而不是劣币驱除良币？