续上篇：人力资源规划方法与实施步骤（上） 

    二、人力资源供求预测
    2.1 需求预测的变量
    预测所涉及的变量与一个组织运做经营过程所涉及的变量是共同的。与人力资源管理、人力计划相关的变量包括：
    •顾客的需求变化
    •生产需求
    •劳动力成本趋势
    •可利用的劳动力（失业率）
    •每一工种所需要的雇员人数
    •追加培训的需求
    •每个工种员工的移动情况
    •旷工趋向（趋势）
    •政府的方针政策的影响
    •劳动力费用
    •工作小时的变化
    •退休年龄的变化
    •社会安全福利保障
    在明确组织雇员（包括一线员工和管理者）的技能和数量需求时，必须根据组织的特殊环境，认真考虑上述变量，应该把预测看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具。因为好的决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预言更加精确，更加有效。

    2.2 替换单法
    这种方法最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。如图所示。在现有人员分布状况，未来理想人员分布和流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知人力资源供给量。

    2.3 供给预测
    公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。
    职工供给预测一般包括以下几方面的内容：
    （1） 分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。
    （2） 分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
    （3） 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
    （4） 分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。
    （5） 掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。

    对公司职工供给进行预测，必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。
    影响职工供给的因素可以分为两大类：
    1、 地区性因素
    其中具体包括：
    （1） 公司所在地和附近地区的人口密度；
    （2） 其他公司对劳动力的需求状况；
    （3） 公司当地的就业水平、就业观念；
    （4） 公司当地的科技文化教育水平；
    （5） 公司所在地对人们的吸引力；
    （6） 公司本身对人们的吸引力；
    （7） 公司当地临时工人的供给状况；
    （8） 公司当地的住房、交通、生活条件。
    2、全国性因素
    其中具体包括：
    （1） 全国劳动人口的增长趋势；
    （2） 全国对各类人员的需求程度；
    （3） 各类学校的毕业生规模与结构；
    （4） 教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；
    （5） 国家就业法规、政策的影响。

    2.4 德尔菲法
    德尔菲法是有关专家对企业组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法。使用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展。
    德尔菲法应注意的地方是：
    ① 由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出现，必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出意见。
    ② 对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力需求时，企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家。
    德尔菲法的基本原理按预测的程序可简要地概括为四步。
    首先，作预测筹划。预测筹划工作包括：确定预测的课题及各预测项目；设立负责预测组织工作的临时机构；选择若干名熟悉所预测课题的专家。
    然后，由专家进行预测。预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料寄送给各位专家，各专家以匿名方式独自对问题作出判断或预测。
    再后，进行统计与反馈。专家意见汇总后，预测机构对各专家意见进行统计分析，综合成新的预测表，并把它再分别寄送给各位专家，由专家们对新预测表做出第二轮判断或预测。如此反复须经过几轮，通常为3-    4轮，专家的意见趋于一致。
    最后，表述预测结果。即由预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表的形式表现出来。
    德尔菲法的特征是：
    （1） 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；
    （2） 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；
    （3） 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。
    德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。
    利用德尔菲法进行人力资源的需求预测应注意以下原则：
    （1） 为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。
    （2） 所提问的问题应是专家能够回答的问题。
    （3） 允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程度。
    （4） 尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。
    （5） 保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。
    （6） 向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。

    2.5 短期预测方法
    对企业的人力资源需求的数量的年短期分析可以采用工作负荷分析法。用工作负荷分析法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是：由销售预测决定工作量，按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。
    （1） 销售预测。销售预测的一般方法为：
    A. 将企业过去的销售记录制成统计表，依次设计未来的销售形式。
    B. 由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，然后将结果按地区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测数字。
    C. 对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。
    D. 对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况的重要因素。
    企业在销售预测时，一般将上述方法交叉运用，即以销售单位或人员的估计为基础，比较过去的记录，然后在对购买力的估计和对经济形势的解释的基础上加以调整。
    （2） 生产进程。
    一般来讲，企业大多数产品销售都是有波动的，但产品的生产必须要在满足销售的原则下稳定的生产。企业生产进程除了要达到有效运用人力资源，充分利用设备效能的目的以外，还要适应企业销售的波动。如果企业销售波动较大，或者属于纯粹的季节性产品时，就要采用适时赶工加班或歇业的生产进程了。
    所谓生产进程是指将计划生产的产品排定生产日期。根据产品设计与过去生产的实际记录，以及时间研究的结果，可以计算出各单位所需的人工时，各单位的人力之和，就是企业总进程全部所需的人工时或劳动力。企业职能部门人员或非直接生产单位人员在企业业务性质和组织结构不变的情况下，一般是一个常数。因此，全部生产人员与全部非生产人员就构成企业总的资源，或称为企业的工作力（Working Force）。
    （3） 工作力分析。
    企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作，这就是工作力分析的内容。企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，明确事病假或缺勤的趋势；从退休人员和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中，明确企业近期内离职的人数。在此基础上，确定企业实际的工作力。

    2.6 分合性预测法
    这是一种先分后合的预测方法。先分是指一个企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，组织的专门人力资源计划人员再把下属各单位的预测数进行综合平衡，从中得出（预测出）整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数。这种方法较能发挥下属各级管理人员在人力资源预测规划中的作用，但是人事部门或专职人力资源计划人员要给予下属一定的指导作用。这种方法较适用于中、短期的预测规划。

    2.7 计算机模拟法
    这是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织备择。

    2.8 经验预测法
经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。
    经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。
    最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用：先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职工培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。

    2.9 描述法
    所谓描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。人力资源计划人员可以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备择方案。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。

    2.10 模型推断法
    数学模型在预测中有着十分重要的作用和价值。模型可根据影响因变量的因素的多少，分为单因素模型和多因素模型。影响企业未来人力资源需求的因素很多，为了预测的准确，可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比较复杂，并需要长期和全面的数据资料。这里以产出水平为自变量的单因素模型为例介绍这种方法及其简单变形。
    固定其他因素，企业人力资源需求与企业的产出水平成正比关系：
    Mt=Mo*Yt / Yo
    Mt：要预测的未来t时刻的人员需求量；
    Yt：未来t时刻的产出水平；
    Mo：目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员数量的基础上，根据现有人员使用的合理性进行调整而得出的数字；
    Yo：目前的产出水平。
    企业未来的人力资源需求不只取决于产出水平，而要受到劳动率水平变化的影响。如果考虑到劳动率水平的变化，上述模型就可演变为：
    Mt=Mo *Yt + ( Mo - M-1 ) *Yt
    Yo Yo Y-1
    M-1：前期的人员需求量；
    Y-1：前期的产出水平。

    2.11 上级估算法
    采用这种方法，先是由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。这种方法简单易行，因而在实际工作中使用较为广泛。

    2.12 随机网络模式法
    随机网络模式法是用于测算一个组织内人力淘汰流动等情况的一种数学模式，如下表所示。
“xx大学管理学院教师流动网络”示意图

    从表“xx大学管理学院教师流动网络”中可以看出，在时间（１）与时间（２）期间，有８０％的教授留在原来的工作岗位上，但有２０％离开了该学院；副教授中，有15%晋升为教授，７０％留在原工作岗位上，有１５％离开了该学院；讲师中，１％提升为教授，２０％提升为副教授，２４％离开了该学院，仅有５５％留在原工作岗位上；助教中，２５％被提升为讲师，３５％离开了该学院，有４０％留在原工作岗位上。
    运用这种网络方法可以进行多方面的分析。例如，可以分析晋升和调入、调出或退休等各种人员流动的比率。在制定人力资源计划时，即可对本组织未来各种人力资源供给的状况进行预测和规划。然而，在不同单位或不同条件下进行预测，这种方法也许并不十分精确和有效，但却能给人力资源计划人员提供一个参考数。[page]

    2.13 统计预测法
    统计预测法（Statistical Forecast Method）是根据过去的情况和资料建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。常用的统计预测法有比例趋势分析法、经济计量模型法、一元线性回归预测、多元线性回归预测、非线性回归预测等。
    （1） 一元线性回归预测法。
    人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响，如企业的产量，而忽略其他因素的影响，就可以采用一元线性回归预测法；如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响，则须用多元线性回归预测法；如果历史数据显示，某一因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系，那么得用非线性回归法来做预测。一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。
    （2） 比例趋势法
    这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
    （3） 经济计量模型法。
    这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要原因之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。
    2.14 长期预测方法
    企业长期人力资源预测要比短期人力资源预测更为复杂和困难，进行长期人力资源预测所考虑的因素更多，而且具有很高的不确定性。例如，企业确定长期的人力资源需求，不仅要考虑市场的变化趋势，还要了解技术革新的方向；不仅考虑企业组织的变革的可能性，还要研究员工需求的变化，等等。
进行长期工作分析主要采取趋势分析法，趋势分析法用于人力资源需求预测的基本思路是：确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资源的数量和结构的关系最紧密。然后找出历史上这一因素随员工数量变化而变化的趋势，由此推测出将来的趋势及对人力资源的需求量和需求结构。其步骤为：
    ① 确定恰当的与员工数量有关的因素；
    ② 对所确定的因素和员工数量的历史变化记录作出相关分析，并作出二者的相关图；
    ③ 计算每年每人的平均生产量，以确定劳动生产率；
    ④ 确定劳动生产率的变化趋势；
    ⑤ 对过去和将来的变化趋势进行必要的调整；
    ⑥ 对预测年度的情况进行推测。

    （1） 因素确定。
    要使所确定的因素切实可行，必须满足两个条件：
    第一， 所确定的因素应反映本企业的基本特性。例如在技术条件不变的条件下，钢铁企业的重要因素是钢产量，制衣企业的重要因素是品种数量，毛纺企业的重要因素可能是羊毛的供给量，出口企业的重要因素可能是市场份额，等等。
    第二， 所确定因素应和所需员工数量成比例。
    （2） 因素与员工数量的相关分析。
    （3） 确定劳动生产率。
    劳动生产率一般用员工每小时的产出量，或每一元工资额的单位销售额来度量，即每人每小时的单位产出。但对于白领员工生产率的度量一般不应着眼于某一个人，而应着眼于某一个部门。
    （4） 确定劳动生产率的变化趋势。
    应首先收集企业的历史产量和员工数量的有关数据，然后根据这些数据，计算出平均每年的生产率变化和因素的变化，并以此来预测下一年的变化可能与平均变化有所不同。最后分析过去的数据及过去的生产率变化不同于平均年生产率变化的原因。一般由有经验的管理人员分析解释企业过去变化的原因，估计过去和将来某种因素变化对人力资源需求预测的影响更为符合实际和更有说服力。
    （5） 对预测年度的人力资源需求进行预测。    

    2.15 人力资源供需综合平衡
    在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行，即人力供给与人力需求的平衡、人力资源规划内部各专项计划之间的平衡和组织需要与个人需要之间的平衡。
    １． 人力供给与人力需求的平衡
    企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。
    人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，因而需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。
    绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。
    结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。其中外部补充主要是为了抵销退体和流失人员空缺。
    ２． 专项人力资源计划间的平衡
    企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等，这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源计划才能得以实现。
    ３． 组织需要与个人需要的平衡
    组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就是解决这一矛盾的手段和措施，如下表。