20世纪90年代以来，国际上研究与开发(R&D)投资的规模迅猛增加，技术及产品寿命周期不断缩短，企业间的竞争更多地表现为企业价值和核心能力的竞争。高新技术企业对R&D的资本投入在经营成本中占有很大比重，R&D管理成为企业技术管理的核心和重点，连续、高效、敏捷的R&D核心能力成为其生命线。而如何针对不同的R&D活动采取与之相匹配的管理控制模式以提高R&D绩效，这是当前国际上研究和关注的理论前沿和热点。本文结合我国34家高新技术企业的实证调研结果分析，旨在探究高新技术企业中主要存在的R&D管理控制模式，以及各种管理控制模式之间的区别所在。

　　1　R&D管理控制模式的研究进展

　　Anthony从管理会计的角度，提出“责任中心”控制管理理论，根据对分支机构管理者财务责任和授权的不同，企业由五大类“责任中心”组成：①收入中心，对收入负责，不对产品成本负责，收入中心一般是市场组织;②策划费用中心，对产出成本负责;③随机费用中心，对投入成本负责;④利润中心，对产出收入和成本负责，业务单位一般是利润中心;⑤投资中心，对资本投入所产生利润负责[1]。在每一类责任中心，管理者有着非常清晰的责任范围，并根据责任的不同，被赋予不同的决策权。所有的R&D活动组织都是随机费用中心，只对R&D产出的成本负责。

　　Goold和Campbell从决策管理角度，综合计划影响(Planning Influence)和控制影响(Control Influence)对管理控制模式进行分类。计划影响包括商业单元之间的协同、正式的评价、预先和计划的讨论、战略的决策与分解、资源配置的管理等。控制影响包括：①制定清晰和可测度的目标以及所采取的行动;②通过正式的口头或书面报告监控绩效;③与绩效相关的奖惩[2]。他们认为管理控制的影响可以分成三类：①柔性策略控制，设置财务和战略目标，但是控制不是紧密的;②紧密策略控制，短期和长期的财务和战略目标都被设定，通过监控和激励实现紧密式的控制;③财务控制，主要基于短期的财务目标，控制是紧密的。

　　从管理控制模式的研究发展来看，对控制模式的分类主要是基于财务管理和行为管理两个方面为判断基准来进行划分的，但判断基准过于简单。

　　Macintosh,Whittington把R&D控制的管理模式分成如下三类。①专业控制，R&D部门是集中的，是企业的随机费用中心，R&D成本不直接分摊到分支/业务部门，但是征收一般管理费用，费用额度不一定反映分支/业务部门的R&D使用情况。由于组织活动的专业性和隐蔽性，主要对投入资源的使用情况进行控制和管理，决定研究项目是否开展研究以及如何展开等控制R&D活动的大部分权力留给R&D内部的专家。②分层控制，R&D活动分散到企业的分支/业务部门，服从本地管理控制(官僚控制)，R&D部门只对该分支/业务部门负责，属于分支/业务部门的随机费用中心。企业的分支/业务部门本身可能是利润中心或投资中心，企业高层根据不同官僚组织层次，通过财务控制实施监督，设定监控和评价指标，并对其不同的行为和产出进行严格的测度。因为分支/业务部门的战略规划具有短期行为，因此R&D项目生命周期不长，基础研究一般外包。③市场控制，R&D与分支/业务部门相互独立，利用客户—供应商机制，从分支/业务部门获取R&D项目，通过市场机制实现管理控制，对产品和服务的市场价值进行控制和管理。高层管理者认为R&D组织是(半)利润中心，使用财务控制实现对R&D部门的管理[4]。

　　Macintosh和Whittington对控制模式的划分综合了前人研究的结果。但在高新技术企业开展研发活动的具体过程中，并不简单绝对地采用一种或几种简单模式，往往是一种灵活的结合。

　　2　实证研究方法

　　高新技术企业的R&D活动主要有五大类型，包括产品重新配置项目、成本减少项目、改进或修改产品项目、公司创新产品、市场创新产品。每一类研发活动可能由技术试验与产品开发两个阶段组成。在有关实证与理论综述的基础之上，我们针对这五种研发类型及其所处的阶段在技术战略管理、R&D组织管理、绩效评价等三个方面的特性设计了一系列相关的问题选项。具体为技术创新策略、资金来源、研发组织形式、与其他部门的联系、绩效评价等5个指标，并以五分制加以评分。试图通过34家高新技术企业(包括研发高级管理人员68人，研发人员220人)5个指标值的变化来分析企业开展R&D活动可能存在的管理控制模式。其中X1代表技术策略，从0到5代表主动创新的程度逐步增加;X2代表研发项目出资与控制权所在的组织层级，0代表完全由公司投入控制，5代表完全由业务部门投入控制;X3代表研发组织形式，0代表只有一个独立的研发部门，负责所有项目，5代表公司级与业务级研发部门并存，并有跨部门或跨公司的虚拟研发团队;X4代表与市场以及其他部门的联系程度，从0到5代表联系越来越紧密;X5代表除财务指标外核心竞争力指标与风险指标的运用程度，从0到5逐步增高。

　　以5个选项作为聚类分析的判据变量，运用SPSS软件进行聚类分析。在迭代过程中使用K-Means不断更换类中心，把观测量分派到与之最近的以类中心为标志的类中。经过4次迭代后，最小的类中心变化距离小于初始类中心距离的2%，达到较为满意的要求，停止了迭代。最终获得三大类：专家管理控制模式共12家，业务部门管理控制模式共14家，内部市场化管理控制模式共8家。类中心的变量值如表2所示。然后，对这三类分别进行统计分析，以观测每类的5个选项得分的离散程度，统计结果如表3所示。其中，百分数代表选该分值的企业占该类企业总数的比例。

　　3　三种R&D管理控制模式的实证分析

　　3.1　专家管理控制模式

　　由表3可知，采用专家管理控制模式的12家企业中，有92%的企业采用了开拓型技术创新战略(其中：得4分的样本企业占75%;得5分的样本企业占17%);12家企业均认为R&D预算的分配应由R&D部门直接做出;几乎所有的企业(其中：得1分的样本企业占67%;得2分的样本企业占25%)的R&D部门与除市场以外的其他部门联系相对较弱;83%的企业对R&D绩效的评价侧重于风险评价。具体分析如下。

　　(1)技术战略管理。

　　根据企业的战略发展方向，由技术战略管理部门以及核心研发人员确定企业的技术发展规划，开展具有潜在市场的前瞻性技术、基础性技术以及共性技术的研究。R&D活动具有很大的风险，试验性R&D活动具有很大的自由，充分发挥R&D人员的想象力和创造力，具体的R&D项目可由R&D人员提出，相应的资金预算和人力资源、试验条件等要求由R&D人员与企业高级管理层协商解决，由于技术的高度专业化，非技术管理人员很难进行有效的控制，有关资源的具体分配和使用一般由专家自主决定。

　　(2)R&D组织管理。

　　R&D项目团队通常由企业级的R&D部门(如中心研究实验室)组成。由于R&D项目的成果一般是共性技术或基础性技术，R&D活动主要是实验性研究，从新技术转化为商品的周期长，因而与其他部门相对独立。我们在实证调研的过程中发现，国内一家通信网络技术企业在企业总部设置核心研究机构，从事前瞻性技术的研究，如提出国际公认的3G网络标准，参与制定NGN(下一代网络)网络标准。核心的R&D部门与产品开发部门在组织上分开管理，一般成立一个或多个企业级研究机构，由企业总部的技术决策层直接管理。又如深圳一家国际化的通信网络设备提供商在全球技术发达的国家和地区(中国、北美、欧洲、印度等)设置了5个核心研究机构，每个机构负责一个特定的研究领域。

　　由于实验性研究活动的高度自主性，需要R&D人员充分发挥其创造力、自觉力，可管理性不强。R&D部门与其他部门的集成度较低，市场部门一般提供市场需求和竞争对手的信息，为技术决策提供帮助。

　　(3)绩效评价。

　　由于R&D项目的技术和市场风险相当大，R&D项目的结果主要是基础性技术或共性技术，其风险和回报率是绩效评价的关键[5]。由于战略性R&D项目的周期长、高风险、高成本，传统的DCF技术不适应评估高风险项目的收益。深圳、上海等几家大型的高新技术企业，主要采用以下方法有效地管理：R&D项目的风险与收益：一，采用R&D项目投资组合方法，发现可以平衡风险和收益的R&D项目集来规避风险;二，引入金融投资领域的“期权定价技术”;三，“检查表”法，组织研发人员和技术部门负责人对R&D成功概率进行多次的评价。投资组合、期权定价、“检查表”等方法可以反映预期回报率及其概率分布(风险)的改进信息，使项目“中止”和“继续”的决策能够作出。例如：我们实证调研的一家药剂企业采用一种两层次评价系统：一方面，要求研发项目组的每一个成员针对自身的专业领域，定期对项目的成功率给出一个主观估算;另一方面，要求团队的技术经理对此也给出一个估算。事实上，团队成员能够提供一种针对特定项目的更直接，更深入的信息，而管理人员反映的则是—种更广泛层面的信息，以及一种协调性程度。

　　R&D的绩效评价以创新性指标为主，如专利数、国际标准参与度、权威论文发表数量、技术领先程度等，财务效益指标作为期权值参与R&D的绩效评价。对绩效的控制主要在输入(input)点、输出(output)点以及内部过程进行管理控制。

　　3.2　业务部门管理控制模式

　　由表3可知，采用业务部门管理控制模式的14家企业中，有57%的企业采用反应型技术创新战略(得分为2分)，36%的企业采用分析型技术创新战略(得分为3分);几乎所有企业均不同程度地倾向于由业务部门对R&D资源作出统筹;79%的企业(其中：得4分的样本企业占65%;得5分的样本企业占14%)认为，R&D部门应与市场部门保持密切的联系;有71%的企业仅采用财务指标评价R&D绩效(得分为0分)。具体分析如下。

　　(1)技术战略管理。

　　该类企业的实验性研究活动成本受到严格的限制，试验性研究活动一般由企业级研发部门承担或采用外包的方式开展，主要的R&D活动集中在产品开发性研究。R&D项目的核心技术已经公开，竞争对手可以相互模仿，技术领先优势几乎为零或利用企业已拥有的共性和基础性技术，产品开发的技术风险为零，R&D项目风险全部由市场风险组成。如果项目的R&D活动受市场需求驱动，可以大大降低其市场风险。成功的关键包括市场信息的分析和定位、产品创新的及时性以及生产成本的优势。在一家橡胶生产类企业里，R&D活动基本上不经过试验性研究阶段，在产品开发上没有任何技术风险，充分利用市场或公司拥有的技术。由于没有技术壁垒，竞争对手很容易模仿。因此，产品成功的关键是对市场的充分了解和敏捷反应，根据市场需求驱动研发活动。但该企业还指出，在产品开发的过程中，相关的技术需求可能会引发一系列短期性试验活动的开展。作为公司独立的利润中心，R&D活动在业务部门内部具体进行，所需资源(资金、人力资源、研发设备)倾向于由业务部门单独统筹。与其他部门尤其是市场部门联系紧密。

　　(2)R&D组织管理。

　　该类的高新技术企业根据其产品线，设置了多个独立核算的利润中心(业务部门)，每个业务部门建立了相应级别的R&D机构，相对独立于企业级R&D组织。产品开发性活动主要分散到各个业务部门的R&D机构，严格由业务部门的管理层进行控制。如国内一家电器厂商，在海外市场设立了多个一线实验室，主要的R&D职能包括：特定市场的产品本地化开发，收集本地市场的个性化需求信息，并传递给总部产品开发部门。

　　R&D组织管理的关键是建立和促进R&D部门与市场部门之间信息的共享与沟通[6]。由于R&D部门人员的专业化诉求，高技术企业内R&D部门与非R&D部门的沟通存在困难。沟通上的障碍易于产生组织内部隔阂，这增加了创新失败的可能性。实证研究表明，建立有效的信息沟通机制以及企业的知识共享文化，有助于提高企业R&D绩效，R&D技术策略的创新性越强，部门之间的集成度越低。为了增加部门之间的集成度，业务部门一般组建跨部门的虚拟R&D团队。据一家电器类企业介绍，技术风险相对很小，而表现出很大的市场风险，研发项目往往由市场驱动，市场部门定位出市场需求，研发部门定位出最好的技术对策，两者由业务部门进行整合。企业成功的关键是对特定市场和客户群的了解，因此公司在业务部门内部组建R&D团队必须有市场部门人员的参与，R&D部门与市场部门必须建立敏捷、高效的信息沟通渠道。项目决策由公司的利润中心——业务部门独立做出。

　　(3)绩效评价。

　　该类企业的R&D项目一般是受市场驱动，商品化周期短，目标是面向市场，提供具有一定优势的产品。因此，R&D绩效的评价指标主要是财务指标和市场指标。对R&D绩效的控制点主要在输入点(input)或结果(outcome)点。我们实证调研的一家通信类企业采用联合研发基金的方式，共同分担研发费用，业务部门有权利用公司级项目的成果。此时试验性研究阶段的决策主要是通过组合技术进行评估，准确的说是基于对公司核心竞争能力的贡献程度作为决策依据。产品开发阶段利用风险修正的DCF技术进行项目评估，通常与“战略期权”法相联系。试验性研究活动采用紧密性策略控制，主要的评价指标有：NPV值、技术专利数、提供的竞争优势程度、工作进度/时间路标满足程度等。产品开发活动一般采用财务控制，主要的评价指标：新产品的销售额比重、生产成本与相关竞争者的比较、公司技术/产品创新程度等。公司的产品开发性一般在公司业务部门进行，由业务部门的管理层进行严格的管理和控制。

　　3.3　内部市场化管理控制模式

　　由表3可知，采用内部市场化管理控制的8家企业中，有75%的企业采用了分析型技术创新战略(得分为3分)，25%的企业采用了反应型技术创新战略(得分为2分);88%的企业通过模拟市场谈判的方式确定R&D经费支出(得分为2分);在组织形式上，63%的企业通过外聘研发人员开展R&D活动(得分为4分);75%的企业采用了市场指标和财务指标评价R&D绩效(得分为5分)。具体分析如下。

　　(1)技术战略管理。

　　由内部市场化管理控制的R&D机构作为独立的利润中心存在，一是通过内部模拟市场承担业务部门外包的R&D任务;二是通过利用已经成熟的新技术(包括外部或企业内部的共性技术)开发企业创新产品和改进现有产品，通过内部技术产品转让的方式给业务部门。其技术战略管理具有一定的复杂性，试验性研究活动和产品开发活动交替(或并发)进行。第一类R&D根据内部客户需求开展R&D活动，由于市场需求信息明确，对R&D部门而言不存在市场风险。R&D技术战略是被动式的，需求方根据合同规定提供R&D资金。第二类R&D的技术与市场风险弱于基础性或共性技术的研究，从试验性研究不断向产品开发性研究演进过程中，项目被终止的概率不断减少。R&D项目是由市场与技术联合驱动，资金等资源的安排以及项目的决策由R&D部门管理层严格控制。

　　(2)R&D组织管理。

　　在被调研的企业中，内部市场化管理控制的R&D部门与业务部门一样作为独立的利润中心存在，依据内部市场准则与其他业务部门进行合作。内部市场化管理控制的R&D部门需要利用企业的基础性或共性技术，必须让渡相关的利益。例如：我们实证调研的一家化学药品企业，其R&D中心根据研发项目寻找、招聘研发人员，建立全新的R&D团队。中心下达性能、进度、费用和收益指标，对企业内部R&D部门以及企业外部的科研院所进行投标，中标人一次性取得研发资金，自己组织人员，自主控制R&D活动。R&D部门与市场之外的其他部门联系相对较弱。

　　(3)绩效评价。

　　由于R&D部门作为独立的利润中心存在，风险和收益的平衡是技术战略管理的关键，高新技术企业一般采用修正的DCF技术、期权定价技术以及项目投资组合技术来实现多点决策和规避风险。企业对R&D部门绩效的评价与业务部门一样，主要通过财务指标、创新指标进行管理和控制，对R&D绩效的控制在结果点。