“特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！”

      武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。

      杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。

      伞兵空降

      武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。

      猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。

      杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。

      在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。

      天生恶人

      杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。

      高调上任之后，杨志马上着手设计基于平衡计分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。绩效考核中，上级需要把下级分为甲、乙、丙、丁四级，每个部门的甲级员工不能超过该部门总人数的20%，同时每个部门的丁级员工不能少于10%.根据考核结果，拉开奖金分配的差距，根据20/80法则，80%的奖金分配给甲级员工，20%的奖金分配给乙级和丙级员工，丁级员工没有奖金，用这种重奖、重罚的办法鼓励员工。

      360度评估和部门评议同时进行，并引入末位淘汰制度，对360度评估得分最低的人实行部门内部通报，如果员工连续两年360度评估得分部门内最低，则要被除名。

      部门评议由员工对各部门进行民主的、不记名的评议，得分最低的部门，部门经理降一级，如果连续两年得分最低，该部门经理要辞去职务，成为普通职员。

      这一套制度出台后，武松集团的管理层和员工怨声载道，说这一套东西破坏了人与人之间的信任，搞得人心惶惶，把所有的经理逼成了恶人，而制定这一套制度的杨志，是个天生的大恶人，甚至不是人。

      因为这套考核制度，杨志得了一个“青面兽”的绰号。

      两全其美

      以考核为重点的改革开始之后，告状的人把武松的门槛都踢破了。作为总经理助理，杨志代替总经理考核集团所有部门经理。他不仅仅严格得近乎苛刻，而且在绩效面谈时非常不客气，在和财务部经理西门庆谈话时，他甚至说出了这样的话：“你以为你是谁？还真把自己当职业经理啊？这点事都做错，我看你只配吃软饭。如果离开武松集团，你还能找到工作，那就真是奇迹！”

      西门庆哪受得了这个，跑到副总经理潘金莲面前，一把眼泪、一把鼻涕地哭诉，说是有他没我，有我没他。潘副总连哄带劝，还答应为西门官人换一台最新的笔记本电脑，才把他给劝住了。

      潘副总那个气啊，跑到董事长那里去告状：“这个杀千刀的青面兽，不知天高地厚，把西门庆给惹毛了，他到税务局举报一下，二叔您都吃不了兜着走。董事长，您可一定要好好管管您的助理。”

      潘金莲刚出董事长办公室的门，人力资源部培训专员牛二又来告状，说青面兽动不动就骂人，他用手机录了杨志说的一段话：“你这般说话，却是放屁！你知道什么叫培训吗？如果你也算是培训经理，那我就是玉皇大帝！”

      武董事长安慰了牛二一番，充分肯定了牛二的学习态度和努力程度，夸奖了牛二脾气好、有涵养，并让牛二把录音删除。

      刚开始，武松还有点担心大家都不喜欢杨志，后来发现杨志骂的都是自己也想骂，但是又不能骂的人。由杨志出面骂人，他骂完之后自己再出面安抚，既教育了员工，又收买了人心，两全其美。

      “恶人”职业化

      改革推行两年，集团变化很明显，尽管大家怨声载道，但是所有经理都在学习、所有的员工都关心考核。不管绩效考核有没有作用，这种形式已经被大家接受了，对于奖金的差异，大家也认为是正常的了。

      随着改革的深入，大家在情绪上对杨志的抵触越来越强烈，连续两年把HR部评为最差部门，杨志被迫辞职。

      辞职之后，杨志反思得失，觉得自己过于严厉、过于着急，下次再有这样的机会，一定要心平气和地、有条不紊地推进改革，再也不做什么“天生恶人”了。

      辞职没几天，猎头王婆找到杨志，想约他出来谈一谈：“杨先生，可喜可贺，您现在是威名赫赫的改革家，一串串的集团老总排着队想约见您呢。”

      杨志说：“王婆啊，您别消遣我了，第一次改革就被说成是天生恶人，搞得半途而废，算什么改革家。”

      王婆呵呵一笑：“唉哟，我的杨总啊，您不知道，天生恶人才是您的核心竞争力啊。”

      杨志问：“此话怎讲？”

      王婆说：“民营企业改造啊，非恶人不可。原来弟兄们靠义气打天下，规范化了之后，就不能再靠义气了。但是老板对弟兄们是有承诺的，也是有感情的，不能不讲义气。这样的公司，只能从外面引进恶人。这样的人一般干不长，帮助企业打破传统的兄弟义气，建立现代职业意识之后，就应该离开。这样的人是职业恶人，眼下很抢手。”

      “职业恶人？”

      “对啊”王婆笑了，“职业恶人就是专门帮助家族化、半家族化的民营企业进行现代化改造的职业经理。像您这样坚持原则、不讲情面、就事论事的天生恶人，是天生的改革家，比职业恶人还要牛哦。”

      “哈哈哈，还是王婆您更牛啊，您卖恶人和卖瓜一样，自卖自夸，头头是道，我服了您了。从今天起，我这个职业恶人就交给您打理了。”

      ‖“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。

      针对上述案例，管理专家各抒己见

      个性悲剧和专业败笔

      “天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。”这是改革者必备的勇气和姿态，但在当前人情重于法理的社会，激进式改革者大多以悲剧收场。

      商鞅变法，“治世不一道，便国不法古”，终遭车裂之祸；11世纪历史上伟大的改革者王安石，变法失败，落寞贬谪；张居正生前享尽殊荣，死后备受侮辱等等，个人认为两点值得深思：一是封建王朝时代，自居改革者大多成为君王玩弄政治权术的工具或牺牲品；二是这些改革者本身在自身个性先天性缺陷和具体改革措施方面存在致命的缺陷。杨志重蹈了覆辙。

      杨志以铁腕式的绩效考核为切入点，拉开了该民营集团现代化改造的序幕，由于开始得到了董事长的大力支持，表面上一切进展顺利，但从专业层面深剖，笔者觉得，除了老板自身引进职业经理人认识和实际操作上的误区外，更关键的一点，杨志的职业素养先天性缺失，而HR专业又未能真正切入企业业务运营层面，未能体现或提供专业的价值贡献。怎样降成本，怎样辅助提升业务发展速度改善经营，怎样改变家族化管理模式等等，有太多当务之急的解决方案要出台，而非简单的绩效管理革命。杨志作为空降兵在企业的生存问题尚未着落，不能自保其身，遑论改革成功，“皮之不存，毛将焉附”。

      在杨志个性素养的基因里暴露出太多的先天性缺失。“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”是中国传统文人的价值取向，作为一名职业经理人，拥有良好的职业操守和品德是至关重要的。杨志急于求成，在工作中缺乏对职场秩序和潜规则的起码了解，由于老板赋予的位高权重，杨志自始至终摆出君临天下舍我其谁的架势，让人反感，与公司元老的沟通过程中，不但不能采贤纳谏，还藐视其功；在推行绩效面谈的过程中，杨某完全将自己个性粗鲁无礼的一面表现得淋漓尽致！人格魅力大打折扣，能力再强，方案再好也是枉然。职业经理人的权杖大小取决于个人人格魅力的多寡，而不是老板书面或者口头授权的大小。

      大凡改革，总会触及一部分人的利益，改革不能仅靠老总或一两个人，需要很多力量的支持。杨志是空降兵，群众根基不稳，连手下嫡系都难笼络，甚至打击挖苦，所以更应把握时机争取除董事长外的更多力量支持自己，一把令箭走天下，注定改革失败的宿命。如何让公司的各层中坚力量一起参与配合改革是杨志面前的生死坎，杨志没有趟过去。

      当然板子打在杨某一人身上，有欠公允。而幕后操纵邀请杨某加盟的老板一直在暗中扮演着玩弄权术的角色：自己想说而不方便说的话，让杨某说；自己想做而抹不开情面的事，让杨某做。从某种意义上说，大多民营家族式企业的老板身上都有权谋思想的烙印，专擅政治权术，以一方钳制另一方的游戏规则来掌控公司的一切。真正意义上的职业化管理是所有权与经营权分离的契约化过程，是基于公司所有者和经营者的信任与委托，实施的专业化分工管理。职业经理人也应该对工作负责，对职业珍爱，而不是唯老板马首是瞻，忠顺地服从老板长官意志，是职业心态和专业精神枯竭的表现。

      发挥专业优势，着眼于组织长远利益的发展，积极引导老板的正确需求，是一个真正职业经理人的专业品质所在。杨志在改革中应用了一些HR的工具和方法，但专业功力火候不够，就杨某推行的基于平衡记分卡的考核来说，考核目的、方案设计、考核运用上均存在纰漏，员工绩效不与个人部门绩效挂钩，而直接用强迫分布法分配奖金，凭主观臆断； 360度考核本应在组织规范、氛围和谐的前提下使用，但改革之初，易导致内部矛盾，引起猜忌；部门内部评议“以人情定输赢”，导致“老好人得分、改革者被打击”，另外绩效沟通面谈技巧乏善可陈。

      处理好职业经理人与元老旧臣的关系，需要老板和职业经理人达成共识，规范引入机制和授权适度。清晰界定企业自身需求，这个问题看似不难，很多企业的老板一开始并不知道自己的真正需求是什么？譬如案例中的企业，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。从表面上看是利润方面的问题？但深层分析，是因为市场还是管理方面的原因导致利润下降，换句话说，企业需引入管理类还是营销类人才，在选人时需要区别。实际上，职业经理人也有自己的特点，有些人适合制度体系运营管理，有些人适合开拓市场。作为企业老板在人才引入时首先应先清楚自己需要什么样的人才。除此之外，空降人才，人品绝对比专业能力更重要，不能单凭猎头中介或个人一面之词。

      职业经理人引入后，为了表示对职业经理人的信任。许多企业老板的做法是充分授权，让职业经理人放开手脚去做。殊不知董事长或总经理的认可并不能代表整个公司的认可。特别是企业的元老们，职业经理人的工作或许原本就是他们从他们手上接过来的，有些授权更需要职业经理人自己争取。在处理职业经理人与元老旧臣关系时，老板要清楚：家和万事兴，在职业经理人引入的同时必须安置好创业元老。一方面为职业经理人施展抱负赢得空间，同时也为创业元老建立合适的退出机制：“守摊子”给老人，“创新路”给新人？？在企业动态发展、新老结合的过程中，一个优势互补的富有战斗力的人才团队就能诞生，这样的团队才能让企业真正获得可持续发展的动力。（江洪明，京信通信系统（中国）有限公司人力资源总监）

      绩效管理别做改革“探路石”

      每一位管理者都不可避免地需要妥善处理来自各个层面的复杂关系。

      杨志的观点无懈可击，措施雷厉风行。没处理好的是对大环境的认识和对人际关系的把握。除了老板，每一个管理者，都面临着与领导的关系、与同级的关系、与下属的关系。任何一层关系没处理好，都可能作茧自缚。

      杨志与老板的沟通应该说是成功的，此种风格的经理人也确受很多老板追捧。有下属能当个替自己挡“脏活”的恶人，是老板们尤其是家族化企业老板共同的心愿。何况每位老板都有各自的用人观，正因杨志的论调对武松的想法有着恰到好处的契合，使得他得以脱颖而出。

      在与同级和下属的关系层面，青面兽却捅了大娄子。现在有“大师”言必称绩效管理，殊不知对诸多企业而言，绩效管理应是最终的定海针，而非改革的探路石。

      毋庸置疑，以前管理越松的企业，面对绩效新规反弹会越强，若控制不了，当然改革者引火烧身。

      恰如对危重病人须先以汤剂调理，待病情、精神好转再施以苦口良药。在当今的武松集团，不妨先安抚人心，充分肯定团队以前踏实肯干的精神，同时强调为了帮助企业走出低迷，需要在和谐的基础上突出效率（并获得老板明确的肯定，这点很重要），通过改良获得从上到下的认同后，逐步引入相应机制。

      笔者忆起曾经在某大型制造业集团任生产主管时推行的制度改良，也是家族化企业，老板是作风强悍的外籍华人，中高层管理者皆与老板十余年共打天下且自成团体，生产线员工都是当地人且与集团有利益关系，谁都得罪不起。此前同样是一团和气，“你好我好大家好”，老板虽知有问题也采取默许态度。

      笔者遂从最易见效的6S管理入手。通过对中层管理者及员工的培训及细致入微的具体事项指导，让员工立竿见影地看到生产环境的明显改善和产品质量的显著提高，并从中获得持续的成就感，此举也容易得到老板和其他管理者的认同。同时通过纠正员工细节规范入手到导入标准化生产，及至科学化管理。最终以大家都能接受的方式实现整个管理体系的改良。

      引用上述案例说明一个观点，在我们为企业中高层管理者提供咨询、培训时会经常提到——不要做让员工高兴的事，要做让员工尊敬的事。不必追求让员工说“领导真好”，这句话的潜台词通常是“从来也不管我们”；要让员工说“我们领导很厉害，但我服，他真有办法！”而让员工尊敬的前提之一是——尊重员工。对杨志，套用一句时髦的话：“青面”不是你的错，“兽”就是你的不对了。（杨骏材，北京脉动咨询公司项目主管）

      绩效管理不可迷失方向

      虽然杨志两年即败走麦城，他在武松集团的做法还是有些可取之处的。但在绩效管理问题上，杨志出现了方向性的错误。

      不规范的民营企业，没有明确的制度，或者无法严格执行企业的规章制度；内部关系错综复杂，导致绩效难考核，赏罚不分明，执行力不高。我们先来看看杨志对的动作。

      首先，他思路清晰，理念到位。他认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。而杨志的这种理念，直接针对公司的执行力，通过打造执行力来提高竞争力。而杨志在武松集团的实践也证明，集团变化很明显，所有经理都在学习考核制度，所有员工也都关心考核，大家也很认同奖金的差异。

      其次，他以绩效考核为突破口，转变管理风格，对民营企业进行改造。杨志上任以后设计了基于平衡记分卡的绩效考核，将员工分成甲、乙、丙、丁四级，严格控制各级员工的比例。同时，重奖重罚，根据考核结果，拉开奖金分配的差距，将80%的奖金发给占员工总数20%的甲级员工。杨志抓住绩效考核，并没有对组织结构大动干戈，直接针对个人业绩和企业指标，是一种非常有效的管理手段。

      最后，他坚持原则，铁面无私，不讲情面，保证了绩效考核的公正和公平。例如，财务部经理西门庆、人力资源部培训专员牛二等，都是背景颇深的人物，连董事长武松都要让几分，但在绩效考核时，杨志毫不留情，点中了他们的软肋。武松董事长也发现，这些人都是自己想骂而又不能骂的人。

      尽管杨志理念正确，坚持原则，也抓住了改革的突破口，但仍旧不能摆脱职业经理人的厄运，“出师未遂身先死”。问题究竟在何处呢？在绩效管理问题上，杨志迷失了方向。

      第一，指导思想上，从某种意义上讲，杨志和武松都把绩效管理当作“整人”的工具，这是大错特错的。绩效管理的目的并不是为了考核，也不是为了重奖重罚，而是为了调动全体员工的工作积极性，激发员工的潜力，推动他们有效地完成本职工作，从而持续实现公司的目标。应该说，绩效管理是一种激励的手段和工具，也是实现公司和员工双赢的重要途径。而杨志，却把重奖重罚作为绩效考核的目标，并强制推行末位淘汰和部门评议，在部门和员工内部造成恶性竞争，导致“有他没我，有我没他”的排他性局面。董事长武松，也把杨志和绩效考核当作“整人”和收买人心的工具：由杨志替自己出面骂人、整人，然后自己再辅之以安抚，试图“两全其美”。在这种思想的指导下，杨志和武松都忘记了绩效考核的本来目的，偏离绩效考核的本意越来越远，自然就南辕北辙了。

      第二，缺乏调研和沟通，绩效考核系统没有结合武松集团的实际情况，没有获得管理层和员工的认同，失去了绩效管理顺利实施的群众基础和舆论氛围。平衡记分卡、360度评估、部门评议、末位淘汰等等，这些都是业界常用的绩效考核工具，可惜杨志没有认真分析武松集团的情况，没有扎扎实实的调查研究，也没有与关键的部门和骨干员工进行沟通，拿来就用，立马就上，自然水土不服。员工本来对绩效管理就有天生的排斥，而在实施过程中，杨志又不举行听证会，没有对部门经理和员工进行培训，没有统一实施流程和规范，导致大家理解混乱，怨声载道。本来一套很好的绩效考核工具，却被大家认为“破坏了人与人之间的信任，搞得人心惶惶，把所有的经理逼成了恶人”，结果可想而知。如果杨志能够认真调研，结合武松集团的实际情况设计出绩效考核制度，并与大家深入沟通，指明绩效考核对员工个人职业发展和公司业绩提高的好处，动之以情，晓之以理，消除误解和成见，让大家接受这套新系统。同时，制定统一的实施流程，形成系列文档，并组织培训和沟通会，解难答疑，让大家正确使用，听取大家的反馈意见，对系统进行适当修正。如此一来，推行可能会顺利一些，结果自然就会大不相同了。

      第三，在具体技巧上，杨志的做法也不恰当，忘记了绩效管理的本源。杨志没有将武松集团的经营目标分解到管理层和员工，没有指导大家形成个人的绩效指标，也没有让经理与员工共同探讨和设定绩效指标，更没有在工作的过程中对员工进行实时评估和反馈，只是采取“秋后算账”的办法，将员工分成甲乙丙丁四等，分别给予重奖重罚。而在一年仅仅一次的绩效反馈面谈中，杨志更是粗暴地进行人身攻击，讽刺挖苦，或者破口大骂，完全失去了职业经理人的形象，也将绩效面谈的目的抛诸脑后。

      实际上，绩效面谈是绩效管理的关键一环，也是实现公司和员工双赢的重要渠道。通过面谈，经理人员能够帮助被评估人客观分析其优势和劣势，提出建议，共同探讨解决方案，以帮助其职业发展，并通过实现员工绩效指标来完成公司的各项经营目标。面谈之前，杨志应该回顾被考核人过去一年的基本表现，对照年初设定的绩效指标，给予一个总体的评价；同时，应该客观分析被评估人的优点、长处、不足之处和存在的问题，给对方提出建议，并引导被评估人找到解决问题的方案，制定具体的行动计划和时间。这样，通过绩效考核，员工知道了自己的努力方向，制定了行动计划；而通过员工的不懈努力，武松集团业务定会节节攀升。

      坚持原则，不留情面，固然是“天生恶人”杨志的优点。不过，要从“天生恶人”进化为“职业恶人”，杨志还需要继续修炼。（陈德智，IBM人力资本管理高级顾问）

      转型中的痛苦磨合

      “杨志”现象反映了民营企业转型中的通病。

      外资企业与民营企业有很多区别：外资企业更强调通过完善的管理体系、高效的执行力度、顺畅的流程运转、合理的组织架构几个方面共同起作用，提高企业运作效率，推动企业健康向前发展，类似与案例中提到的“坚持原则、不讲情面、就事论事”，但在大多数民营企业尤其是家族半家族的民营企业中，讲情面、靠人情的情况时有出现，企业的规章制度形同虚设，执行的效率大打折扣，最终影响到企业运营管理中的各个环节，再加上外部环境诸如竞争激烈、原材料价格、劳动力成本猛涨等因素的影响，企业发展举步维艰，案例中的武松集团就比较类似。

      其次，“空降兵”到企业后，怎么使用的问题。“杨志”来了之后，开始逐步规范人力资源的相关操作细节，引入了诸如平衡积分卡、360度绩效考核、末位淘汰制等实效的管理工具，希望以此明确奖惩、提高员工队伍的积极性，但员工的配合度却很差，甚至到上司那“告状”，引发了一系列“冲突”。其实就所引入的管理制度本身而言，没有一点问题，这些制度都是时下众多企业推崇的实用管理工具。

      问题出在两个方面：一是这些制度在推广过程中没有很好地和各个协作部门、员工队伍进行很好沟通。案例中杨志的“你以为你是谁？还真把自己当职业经理啊？？？我看你只配吃软饭！如果离开武松集团，你还能找到工作，那就真是奇迹！”，这种沟通方法实在不敢恭维，也不应是一位“职业经理人”应有的沟通方式，可见“杨志”本人与同事的沟通方法存在极大隐患；二是“武松”本人对“杨志”及其推广的制度所持的态度问题。

      案例中当武松“发现杨志骂的都是自己也想骂的但是又不能骂的人，由杨志出面骂人，他骂完之后自己再出面安抚，既教育了员工，又收买了人心，两全其美”，表面上看“武松”与“杨志”一个唱白脸，一个唱黑脸，效果挺好，“两全其美”。但事实上，如果“唱”不好，反而害了自己，误了企业。假如老板本身认可“空降兵”的行事风格及其出台的制度，就应该和经理人一起，“暗中”“明里”坚决坚持的予以贯彻、推广，最终达到自己预期的目的，并使其渗入到公司现有的企业文化。

      还有一点，案例中“杨志”兼职过多，身份过杂，有时反而会使自己、上司行事尴尬，不利于推动工作，当然这点放在整个案例中来看，影响并不十分大。

      最后，民营企业在追求建立现代企业管理体系的进程中，常见有两种方式：引入“空降部队”、自我完善。引入“空降兵”，不可回避的因素就是其与企业的匹配度，以及企业领导者与“空降部队”的相互配合，虽然貌似是条捷径，但磨合的过程会很痛苦。当企业通过自我完善来提升运营管理水平时，“蜕变”的过程也会让企业备受折磨。具体哪种方式更合适，不可一概而论，必须因时、因势合理选择。（朱良，北京脉动咨询公司项目主管）

      变革管理，文化先行

      从武松集团的成长生命周期分析，集团正处于成长后期，用伊查克。艾迪思（Ichak Adizes）的企业生命周期理论分析，应该是青春期。其显著特点是企业成长迅速，在这一阶段，企业必须脱离“人治”的特征，逐步实现授权管理、制度化和规范化管理，才有可能顺利进入下一个阶段即盛年期。

      每个人都想改变世界，但每个人都没有想着去改变自己。——列夫。托尔斯泰

      企业变革是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬。但可以肯定的是，没有一个企业的策略或者计划能够在没有适当的组织文化的辅助下能够成功。因为文化决定了人们的习惯，而任何试图改变组织现有运营方式的转型都打破了组织惯常的业务模式，并要求个人改变他们长期形成的习惯。不幸的是，“每个人都想改变世界，但每个人都没有想着去改变自己”。变革任重而道远，处理不当就会遇到障碍甚至是组织成员强烈的抵制。很多企业由于变革带来的阵痛过多而无法承受。于是有人惊呼“变，找死；不变，等死。”

      对杨志来说，正是由于忽略了这种文化的影响力而使自己成为变革的牺牲品。

      古老的社会学将人与人之间产生联系的方式分为两种，即社交性与团结性。社交性是指组织内成员友善交往的程度，团结性指组织内成员之间协作创利的程度。前者重在“做人”，后者重在“谋事”。这两种行为在不同的组织/公司内，表现的强弱不同，由此就反映出不同类型的组织特征，构成不同类型的企业文化。

      对于武松集团而言，“武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人”。表现出明显的社交性处事原则。这种原则导致的不良结果就是人们会容忍低绩效，把解决组织效率问题所必须的管理冲突看做是得罪人。

      而杨志所提出的“从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力”，就是要求管理者从维护公司绩效出发，不怕得罪人，员工间合作的基础不再是友情，而是共同的工作目标及籍由工作目标的完成所带来的明确的共同利益。这是一种典型的团结性要求。

      在一个高度社交性的文化氛围中推行一种要求高度团结性的管理方式，这是杨志所面临的根本问题。社交性与团结性本身并不矛盾，不是非此即彼，问题在于杨志不但没有很好地利用社交性的文化优势为变革服务，反而站到了文化的对立面。

      首先，没有统一战线。任何一种管理变革，必须在变革前对变革的必要性进行解释说明，树立变革目标，阐述变革的重要性、迫切性及变革对于公司及员工群体的益处，最大限度地引导员工产生情感上的共鸣，“团结一切可以团结的力量”来促进变革成功。而杨志显然是在孤军做战，不但普通员工不支持，高层管理团队也不认同，甚至连董事长武松对于变革也采取在暗中推波助澜式的支持而不是旗帜鲜明地倡导。这样改革变成了“空降兵与地面军团的博弈”，失道寡助，空降兵杨志将难以取胜。

      其次，沟通不充分。沟通是变革管理的关键。有效的沟通不但能够使员工明确变革的目标，同时也提高他们参加变革的主动性。尤其是在社交性较强的公司，持续的沟通更为重要。对于骨干人员需要通过一对一的朋友式讨论，让他们知道变革势在必行。要分辨那些抱怨、反对的声音，因为这些也有可能来自真正关心公司的人。赢得他们对组织转型的支持非常重要，一旦他们“拍手称快”，就会“奔走相告”，变成变革最有激情的践行者。而杨志在沟通过程中采取了打击甚至谩骂的沟通方式，显然适得其反。不但没有达到正向的沟通作用，反而徒生事端，在落人口实的同时将自己置于风口浪尖。一旦有点风吹草动，企业老板必然会壮士断腕。

      第三，没有重视团队培养。企业进行管理变革的目的，本质上是要提高员工绩效，提升员工素质，这就需要在给部属诚实公正评估的前提下，大量投资开发部属潜能。正如韦尔奇所说，淘汰不适应的员工，留下来的就得好好培植，让部属知道他所长、所短。公司提供训练，改进他的短处，加强其专业技能。而显然杨志所实施的管理变革忽略了非常重要的人才培养的环节。不但不能从本质上解决企业绩效问题，还容易使员工产生企业仅仅把员工当成工具的想法。尤其是在社交性特征明显的公司，由此而产生的对企业的抵触情绪将更为明显。

      总之，变革管理一直被视为是最为重要的3个营运业务流程之一。比起其他的组织，但凡能轻松、快速而有效地适应变革的组织总是具有明显的竞争优势。而在变革的过程中那些更为注重文化因素的公司，变革的效果更好。正如艾瑞克。斯哥特所说，“三分之一组织在变革，少有成功。四分之三变革靠领导，而非管理。”（王彦，北大纵横管理咨询公司合伙人。）

      卡莉式“一招鲜”

      编辑曾给出了几个可供选择的讨论角度。其中有一个角度是：猎头王婆，她对杨志的包装能成功吗？个人认为：王婆对杨志的包装能够取得成功。

      杨志是职业经理人，职业经理人我们说得太多也听得太多，但询问一个本源性的问题：为什么叫职业经理人？首先，要职业化，就是说当经理管人，这就是他的工作；其次，具有阶段性，今天在梁山明天去黑风寨，不同时间不同地点却做同样的事；第三，就是专业化。

      那么我们来看看杨志的专业化体现在哪里？表面看来是骂人，深入点看是能够骂老总想骂的人，而再深入一点看，就是能够以强硬的手腕，在企业内部实施改革，改变家族企业原有的人情文化，以绩效文化为替代。这实际上是杨志的价值所在。

      再来研究一个问题：杨志所提供的专业价值有实际市场需求吗？答案是有。家族企业向来被诟病最多的一个问题就是：人情大于制度、人治大于法治、只讲关系不认结果。随着家族企业的逐步壮大，企业老板逐步认识到了这个问题已经成为严重阻碍企业生存和发展的绊脚石。也正因如此，职业经理人空降家族企业高管，成为近些年家族企业一种十分普遍的事情。

      看一个现实的例子。2005年2月9日，由于对公司的战略发展方向产生了重大分歧，惠普CEO卡莉向董事会提出辞职。个人认为，卡莉辞职只不过是因为她已经完成了自己“做恶人”的历史使命。

      卡莉任职6年的时间，完成了惠普60年以前的年营业规模；改变了惠普产品偏重商业客户的市场认知度，启动惠普公司消费类市场；将惠普以硬件产品为主流产品的形象，注入了管理软件的活力，先后收购了6家以上的处理软件公司，并将他们嵌入到自己的产品开发和商品化中去；将惠普商标简化，使其世界市场接受度最大化；将惠普从一个以技术产品规模衡量自己在市场上地位的公司，变成用市场占有率来衡量自己在市场地位的公司；将惠普公司形象变为年轻、时尚。这些是卡莉对惠普做出的贡献，而事实上这些也正式当初惠普公司请来卡莉的主要目的：实现公司业绩快速增长、改变惠普传统文化、为惠普公司注入新的活力以及开拓新的市场。

      而做出这些贡献的前提，就是卡莉的“专业化恶人”式的推动惠普改革。“坚决、以目标为导向；如有必要，毫不留情”，这是当年美国《商业周刊》对这位商界铁娘子的评语。举一个简单的例子，当初为了推动惠普并购康柏案，她甚至不惜与惠普创始人的儿子翻脸，当兼并案最终通过后，她坚决把惠普创始人的儿子赶出了董事会。为了表示革新，她把新惠普的股票代码由HWP改为HPQ.“到划清界限的时候了。”她说。也正因如此，美国媒体曾推出最不受欢迎的“恶女排行榜”， 卡莉被评为恶女NO.1.

      虽然卡莉和杨志一样，最终以“下课”收场，但不意味着从此江湖没有了他们的位置。因“业绩不理想”而“被迫辞职”的卡莉在辞职后立刻成为各大公司争抢的对象，其收费在4万美元以上的演讲更是受到众多企业家的追捧。这位不但是历史上第一位，也是到目前为止惟一一位曾经领导一家跻身《财富》20强企业的女人，最近再次出现在人们的视线，此时她的主要任务是：帮助共和党的总统候选人麦凯恩在明年入主白宫。

      杨志的“专业化恶人”形象给我们的启示是：在有足够市场需求的前提下，以专业化的形象示人更利于个人品牌的形成。就如同以帮助企业上市为专业的唐骏一样，一招鲜吃遍天，在企业江湖中，永远会有专业化人才的一席之地（商振，咨询师、培训师）。