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      序：企业家总是感叹看人难。看准人的确很难。人，形形色色，千差万别，在错综复杂的事物背后，人的本质似乎高深莫测，看来看去都是雾里看花，捉摸不定。

      多少年来，高人自有绝招。但后来人还是困惑：为什么这些招数用不出效果呢？

      在这里，我想用尽可能简单的语言，与大家分享看准人的实用方法。我们要学会这些方法的精髓，而不是“花拳绣腿”的招术。

      一、看准人方法谈之一：日久见人心

      有一句话叫“路遥知马力，日久见人心”。意思是说一个人的本质怎样，是很难掩藏很长时间的，时间长了，自然就把人看出来了。照这样想，“长期考察法”应该是最有效的一种识人方法。可是，如果“长期考察法”很好用，为什么很多领导者提拔下属的时候，还是犹豫再三？为什么很多人在原来的岗位干的很好，到了新的岗位，却表现不佳？难道长期考察的方法错了？

      其实，“日久见人心”的精要之处不在“日久”——不是时间长了，就一定能看出人的本质来，而是因为时间长了，发生的“事件”足够多了，人的特点就更多地暴露出来了。

      人才评估的秘密武器就是“关键事件”，这个关键事件能够把人的重要特点充分展示出来。

      时间长，不是出现关键事件的必然条件，既不充分，也不必要。打个比方，找对象确定恋爱关系一般需要多长时间？有人说2年左右，有人说半年，有人说一个月左右。还有人说一个短期旅行之后就找到了自己的另一半。的确，影响这个过程的因素有很多方面，比如不同的人生态度、经历、价值观、背景等等。但是，很多人都会说，做出这个决定是在一个里程碑式的“事件”之后。这个事件让对方的感情、思想、个性能够有机会充分表现，你就可以做出准确判断，从而下定决心，义无反顾了。所以即便是半年时间或一周的旅行，只要双方充分展现和了解了，“表明立场”只是时机和形式问题，而如果他的特点没有充分展现，即便是两年三年后“顺理成章，水到渠成”了，心里也是有问号的。

      人的特点会重复表现。长期考察的好处，就在于对重复出现的特点有更加准确的判断力。＂日久＂，客观上创造了很多让人表现的机会，如果关键事件频繁出现，我们就能够把人看准，能够“见人心＂了。“日久见人心”的精要就在于用稳定的重复出现的表现，即人的品质，预测这个人未来的行为。

      可是，为什么很多管理者看人看了很长时间，还会走眼呢？

      究其原因，是看的“点”不准，没有找对关键。看人的表现，首先要判断，需要他承担的角色，需要他面对的事件，和现在的事件有哪些相通之处，是不是有本质的差异。就像找对象，未来的生活内容很多，但是关键是什么？是同甘？还是共苦？是一起享受开创事业的风雨？还是一起经历生活琐碎的磨砺？要知道，考察“能否同甘”的事件和考察“能否共苦”的事件是不同的。

      有一个基层主管，组织考察了他4年，也调查了他的同事和下属，对他都是赞不绝口。结果被提拔到集团的管理岗位之后，两年来并没有突出的表现，甚至没有胜任岗位的要求。这个组织部的负责人很是不解，他过去的表现不是很出色吗？难道我们看错了人？

      我去详细了解，发现这个基层主官原来是在“稳定有序的事件”中表现出色的，基本上没有遇到太复杂的突发事件。而后来的岗位几乎每天都会面临“救火抢险”，这就需要极强的应变能力，而他并不擅长。这就是原因所在。

      所以，只用时间考察人是不够的，更重要的是在“关键事件”中长时间考察。否则，就失去了准确判断的基础，误读了“日久见人心”的精要。 
 

      二、看准人方法谈之二：直觉看人 

      中国人很相信直觉，中国的管理者更加相信直觉。似乎“说不清道不明的东西”比“千头万绪的论证”更加让人踏实：看病——花费不菲的一通化验，可能不如一个老中医那几分钟的判断准确；做市场决策——投入巨资请调研公司做出的数据分析，可能不如行家瞬间的灵感有价值；看人——实力作证、压力面试等《绝对挑战》的一系列流程，可能不如几秒钟内产生的直观印象牢固深刻。很多管理老手们，晃着脑袋得意地说：“你们的人才测评，我不相信，我相信我的眼睛，只需要几分钟，我就能把这个人看透！”

      直觉看人，能把人看准吗？

      直觉看人，是秘而不宣的看人武器。这种方法能把人看准吗？立即给出“是”与“否”的回答，我还不能做到。但研究人才测评技术这些年，让我明白一个道理：每种技术和方法都有可取之处。最重要的是：你是否掌握了它的精髓，是否知道这项技术在什么条件下使用更加有效。很多事实证明，直觉看人是可以看准的。我想讲讲什么样的直觉才能把人看准，原理是什么。

      直觉是“我知道，但不知道为什么知道”的一种状态。当一个人的一举一动、言谈神情透露出的信息和你大脑中某个熟悉的形象相呼应的时候，你会立刻形成一种意识，做出判断。这一快速判断的得出，或是对某个“关键信息”的反应，或是对某种“综合信息”的反应。小孩经常会用直觉判断一个人是好是坏，他们捕捉到的是“关键信息”：比如“大金牙——坏人”；“漂亮的大眼睛——好人”等等。成年人对类似“关键信息”做出反应要相对少一些——比如“没有把地上的纸片捡起来——不够细致”——而更多地是对综合信息做出直觉反应，通过人的长相、声音、动作、神态等透视人物的内心世界。

      直觉的精髓是从无数次理性探索与实践成败中提取的真理性认识。

      有一个很优秀的技术经理招聘资深程序员，大家以为他一定会很仔细地和每个应聘者详谈。不料他见了几个人，每一个面试时间不超过五分钟。为什么这么快？他的回答是，“其实也没有什么，一看简历，再看他说话的内容，两个方面一配就知道他们水平怎么样。做了这么久的程序员，如果还是头脑生硬、技术点不深入、问一答三就太有问题了。”

      他的直觉判断还是比较有道理的。在分析一个人的直觉是不是准确的时候，我要问他三个问题：

      1、 你用人多少年了？

      2、 你的直觉有多少成功案例？

      3、 在什么情况下这种判断会有漏洞？

      为什么这样去确认？因为不用精细考量就能“透视一切”的直觉功夫，必须得益于多年的“细节——整体——效果”的反复实践和论证。这个过程其实是将眼前即时的信息和脑中的记忆做一个快速连接，或者是关键信息，或者是综合信息，得出的判断是不是准确，要看“信息”是否产生“结论”。

      中国的写意画大师和中医名师也是“细节——整体——效果”的实践者。简明的轮廓、浓淡相宜的色彩，画家落笔处三两个起伏，你就知道是山；看似随意的几笔点线的勾勒，你就看到栩栩如生的人物；甚至什么都不画，你就知道那是天空。而老中医甚至只是看到你的脸色，就能知道你得了什么病。

      没有千锤百炼的积累，画家和老中医不可能达到成竹在胸、游刃有余的造诣。而直觉识人，同样需要“足够熟悉”和“充分验证”作为基础，需要多年扎实的积累、验证、练习、总结。简便易行的直觉，其精髓便是从无数次理性探索与实践成败中提取的真理性认识。

      在两种情况下直觉看人是准确的。

      一般来说，在两种情况下直觉看人是准确的。一是老问题，二是特定的领域。

     1、直觉在老问题上有效，熟悉的刺激会出现“自动化”的反应。一个人在自己及其熟悉的某类人面前，会出现准确直觉反应。在新的问题情境中，直觉看人常常有误。有些问题表面看是个老问题，而实际上却不同于往，这时采用直觉反应就会犯错误了。一个企业老总，7年前一眼看中的秘书，一跟跟随他7年，让他十分满意。而7年后，还是他“一眼”看中的新秘书，却总是让他不满意。原因在哪里？因为这个老总的需求变了。虽然都是秘书岗位，但是职责已经相差甚远。这时的直觉是有偏差的。

      2、直觉在某个特定的领域有效。直觉看人，常常是片面的。现实的情况是，在某个领域内直觉很有效，或者有的管理者对人的某种特质的直觉很有效。也就是说，直觉的应用范围是有限的。而有的人，过于相信自己的直觉，会把这种直觉放大。明明自己只是对人的“能力”有直觉，却放大到对一个人是否可录用的完全依据，还是有问题的。“能干”和“可用”存在重大差别。是否录用，更加需要判断的是一个人的实力+潜力，而不仅仅是一个人的已有的可用能力。

      3、最后需要强调的是：如果想用直觉看人，一要持续积累、验证、练习、总结，二要不断接受与自己观点不一致的新信息，修正自己的判断，避免犯“认知闭合”的毛病。三要在合适的领域和情况下调用自己的直觉，而不能盲目自信地拍脑门作判断。
 

     三、 看准人方法谈之三：心理测评 

      心理测评技术，是一种很有难度的技术。区别于大多数管理者日常使用的“日久见人心”和“直觉看人”的方法，也区别于面试、情景模拟等实战测评的方式，心理测评技术蒙上了一层神秘的面纱，它的特点很像是电脑算命——一个人面对电脑答了一些题，不需要详细说明，哪怕你答题时头脑中翻江倒海，也不需要你说出来，而神奇的是，就是这么一个看似简单的过程，就能把你的特点说出一二三，这些结论看上去懂，又有些不懂，和心中的自己相似，又有些距离。

      这么一种技术，人们问的最多的问题是：心理测评，可信吗？

      我们使用心理测评二十年，先用一句话回答：心理测评，可信。

      追加的一句话是：心理测评技术，必须要学会后使用。

      为什么这么说？因为心理测评技术所要测评的，通常不是我们可以直接看到的，而是内部的特质，这些特质，是相对稳定、个性化的心理品质，都是专业人士在理论研究的基础上抽象出来的。这个原理，很像医院中的化验，验血验尿其实都是根据医学原理来进行的，其中的数据指标都有着很深的医学理论基础，检验的结果通常不是给病人看的，而是给医生看的，帮助医生得出更准确的结论。我们作一个比较：心理测评和医院化验的相似性.

      那么一个心理测评技术的可信度取决于什么？

      １、理论依据是否扎实。心理学的理论和医学理论不同，通常处在不断地完善和发展状态，这会影响测评技术的效果。

      ２、心理测验编制是否严密。心理测验，是这个技术的主要表现形式。编制心理测验需要严密的过程，最后要用信度和效度指标来衡量。

      ３、心理测评报告是否适用。任何一个心理测评都是有适用范围的，得出的结论也是需要界定条件的。不好的心理测评，测的是一个小特质（比如，个性），但是会得出一个大结论（比如说，你适合什么职业）。

      ４、心理测评技术是否被有效使用。使用心理测评技术必须掌握这个技术所测评的特质和工作的关系是什么，就好像医生必须懂得化验报告和病症之间的关系一样。我们很多人怀疑心理测验，是因为曾经使用不当。

      我记得一个公务员A告诉我，说当年他和另外一个同事进入了同一个部门。A的公务员考试中，心理测验部分成绩不如那个同事好，但是一年之后，领导评价和业绩证明，A的表现更好。所以，A说，心理测评是不准的。我告诉他，当年心理测评的主要内容是智力水平。智力水平和工作绩效的关系是：当遇到复杂的、高难度的、需要快速解决的问题时，成绩好的人，速度更快，准确率更高。所以，一个成绩高的人是不是更加优秀，首先要看工作任务的难度、复杂性、速度要求。如果工作任务处于一般水平，其实高和低不会有表现上的差异。

      另外，一个人在工作中的表现，除了受智力影响外，还会受到更多非智力因素的影响。所以准确评估一个人，还需要看看很多非智力因素，比如个性、动机、兴趣、价值观等因素。用智力水平的高低来判断公务员的整体表现，本身就是不合理的。

      我们非常强调在两种情况下使用心理测评技术：

      １、大规模测评人才。心理测评技术大都测评的是潜力。如果企业不希望招聘潜力不足的人，可以用心理测评技术进行淘汰，这种技术使用简单，速度快。

      ２、测评高级管理人才。合格的管理者是一个实力和潜力都很优秀的人才，过去企业都很在乎一个管理者能干什么，但是现在发现，一个管理者“想干什么”（动机）和“用什么方式干”（个性）更加重要。而内在的潜力评估，面试很难测评出来，用心理测评技术更为有效。

      四、看准人方法谈之四：面试

      面试，是最常用的人才选拔方法，看上去，问个问题并不难，但是怎么就把人问出来了，在很多面试官的世界中一直是说不清道不明的事情。

      面试任何一个人，即便是大学生，也有着十几年的人生经历，可是面试选拔的时候往往只有十五分钟，这么短的时间进行面试，真的可以把人问出来吗？这是面试官们普遍担忧的问题，一作面试，就会发现“问”和问出效果可不是一回事，问了半天，自己并不清晰问了什么，也不能判断他们的回答说明了什么，几十分钟的面试过程就好像“相面”的过程，“凭直觉”、“拍脑门”的决策方式成了大多数面试官的面试法宝。

      实际上，面试是有门道的，掌握了门道，就能够在很快的时间内把人问出来。那么面试的门道是什么，怎么做才能在短时间内把人问出来呢？

      首先，面试，要问出“主旋律”而不是面面俱到

      某企业做面试之前做了一个面试评分表，我看到了20项需要面试评估的能力，问他们在面试中是不是可以考核完，他们说不可以，因为太多，问为什么不作删减，回答是因为哪一项都放不下。

      在中央电视台《绝对挑战》中作节目的时候，很多企业的人力资源管理者问我，这么短的时间，可以把一个人测评出来吗？我说，可以，测评人并不需要面面俱到，只要在短时间内测评出一个人的关键特质就可以。

      面试，从理论上说，“面面俱到”最好，因为把每一个特质的程度差异测评出来可以避免任何一个差错。但是实际上，我们只要把握住需求中最关键的“主旋律”，就可以从众多的人才中做出选择，好像选篮球运动员，先把个高的挑出来，选飞行员，先把视力好的选出来，选择一般员工，把没有血液病和肝脏病的人挑出来的道理一样，每个岗位上一定有一些特质是这个岗位上直接影响绩效的，培养成本相对高的特质。

      所以面试中实现速度的重要门道是找到“主旋律”。面试前，要认真分析，一个岗位对于一个人的最主要的需求是什么—主旋律，在面试中就可以把有限的时间分配在最关键的特质上。

      有的面试官会很担心，如果把握了“主旋律”而不是面面俱到，会不会工作中出问题。实际上，每个人都有自己不完美的一面，都可能会出错误，只是人到了岗位上，并不是一成不变的，而是可以被约束的，被培养的，被磨合的；从研究来看，人才和人才之间其实并没有本质差异，有的是程度差异。每一个人身上什么特质都会具备，区别在于有的人多，有的人少，有的人强，有的人弱，好像人的身体结构，心脏、胃、肺，每一个人都有，差别在于功能强弱不同。如果把握了“主旋律”，招聘的人才将是培养成本、管理成本最低的人才。面试成功的衡量标准是：招聘的人才培养成本最低并且可能带来的风险最低的人才。换句话说，所选择的人才具备最难培养的优秀特质，他将最可能实现企业的要求，不容易犯最忌讳的错误。

      其次，面试是围绕“标准”进行的，确定标准是影响面试效率和效果的关键。

      记得一位面试官招聘了一个学生，为什么，因为这个学生把企业的logo解释得非常清楚，而面试官正好是当年参与设计logo的人，他立即决定招聘这个学生，这个学生应聘的是财务工作。

      一位面试官淘汰了一个学生，因为这个学生在面试的时候，抖腿。面试官说，这样的学生没有修养。这个学生应聘的是研发岗位。

      企业在选择人才的时候，经常会因为一个人的优点或者缺点而做出判断，身上有着突出特质的人很容易被选择或者被淘汰。实际上，这样的选择是容易出偏差的，面试，不是看对方是什么样的人，而是看，我们究竟需要什么样的人。很多情况下，面试官评判失误，是因为前期并不知道自己究竟需要什么样的人才，以及具体的人才标准。

      看上去，面试的难题是不会提问和追问，根本上，是面试官不清楚标准是什么，无法步步问下去，也无法看准人。所以，即便问了问题，也听到了回答，但是怎么评判，差别很大，经常，面对同一个人，不同面试官做出的结论是不一致的。很重要的原因是标准不清，标准不同。

      确定标准，是面试中最关键的技术，也是最难的技术。在面试之前，面试官必须搞清楚下面三个问题：

      （一）企业的工作标准是什么？

      （二）企业的用人标准是什么？

      （三）用人标准的具体表现是什么？

      面试标准的确定，是在“主旋律”的需求之下，进行标准确定和标准细化的。面试标准层层细化，从大到小，步步落实，好像企业管理一样，每一个具体的岗位，从上到下，都有工作的主要内容和工作标准一样，这样，看到员工的工作行为，你就会知道他对于企业大的目标的影响。面试的标准也是层层细化和落实，一直落实到可以从语言中考核的标准，这样听到面试人的具体语言，面试官就可以判断他所表现的特质是不是达到企业的要求。

      在标准的确定上，难点在于，不仅要确定具体的行为要求，还要确定一个潜力的标准，即在面试人还没有达到企业要求的前提下，搞清楚什么样的表现更加说明其潜力大，培养起来最快，管理成本最低。

      确定标准，需要非常“懂”工作要求，也非常懂人。每一个面试官必须具备“确定标准”硬功夫，这样在提问追问的时候，就会围绕着“面试标准”进行，评判人才也是有理有据。

      （四）如何提升面试效率和效果

       1、面试，从劣汰的目的开始问起，而不是择优的目的，会大大缩短面试的时间

      你的父母是干什么工作的？

      你过去最成功的一件事是什么?

      你和同学关系如何？

      你的个性特点是怎么样的？

      你的专业论文是如何作出来的？……

      面试，应该问什么？怎么选问题？

      听上去，似乎哪个问题都是非常重要的。但是都问了，时间又不够。当我们确定了很多细化的标准，我们又没有时间全部问到，应该怎么办？其实，并不是每一个大学生都需要一样的面试时间。

      一般情况下，我们在面试的时候，主要有两个目的：1、淘汰；2、择优。淘汰，可以凭一个标准就可以作判断，择优，则需要全面衡量。

      所以，有一个环节非常重要，就是在面试中，要学会选问题。当我们确定了企业需求的“主旋律”，搞清楚各个用人标准，就需要做出选择，选出关键标准，问出关键事件，评判关键特质。面试提问和追问，目的是为了择优劣汰，最高效又准确的面试方式是：知全面，抓关键。面试的时间常常只有15—30分钟，用关键问题快速汰劣，再用全面问题择优，这样，不论淘汰和择优都是心中有数。

      怎么“知全面”，怎么“抓关键”？这要在确定标准的过程中，提前进行。在实际的面试之前，面试官就需要做出标准的选择题，到底哪个标准是关键，不断地从选择项中作单选或者多选题。到了实际面试阶段，面试官需要根据对方的回答，不断地选择要问的关键点。 “选题”过程越熟练，面试的效率也就越高。

      2、面试，从行为问起，以“调查取证”的心态来问以及做判断

      一名面试官问大学生：大学中最大的收获是什么？

      大学生回答：建了一个社团，做社团主席三年。

      面试官：讲讲当时的情况。

      大学生：当时学校是一个军校，平时的活动非常少，我们办了一个文娱社团，这是我们学校过去从来没有的，同学们非常欢迎，在三年中，我们办了四次大型活动，平时也有很多小的活动，都挺成功的。

      面试官：那你从中获得了什么？

      大学生：我觉得个人能力得到了很大的提高，在人际交往方面和工作能力方面都有明显的提高。

      这段对话，是发生在我讲授面试技术的课堂，当时在现场模拟面试，我邀请一位可爱的女大学生在课堂中接受听课学员的提问和追问，短短的对话，让很多面试官认可了这个大学生。而我认为，这段对话是低效提问。

      程序化的提问方式

      浅层次的提问方式

      容易让人美化自己的提问方式

      缺乏真实经历也能回答的提问方式

      ——其实都是低效提问

      面试，不是“课堂提问”，不是问一个问题，听对方作个回答，然后看对方答得对不对。面试，更像是“调查取证”的过程，面试官要搞清楚事情真相的过程，被面试人不一定会“如实招来”。如果面试官问一个大问题，比如你具有团队合作意识吗？被面试人说：我有。面试官说举个例子。被面试人说了之后，面试官需要层层追问直到确定为止。通常，一个大问题，需要很多的小事件组成。问的问题越大，需要获取的“证据”越多。

      整个面试，是需要“取证”判断对方的实力和潜力。

      面试中的一问一答，都是面试官引导和诱惑被面试人暴露真实能力的过程。

      但是，评估一个人的能力，必须知道什么才可以快速判断？

      我们必须知道，能力的构成有三个要素：认识、动力和行为。三个元素和谐一体才能构成最后的能力。在面试中，考察认识，很容易，但是有认识，未必有行为支持，很多人想得很好，但是未必能够做到。如果问动力，比如动机、兴趣、性格等，很容易作弊，很难在短时间内搞清楚其内在的动力是不是达到要求。在面试中，问行为，最容易看出其能力水平的，任何人的能力一定会通过行为表现出来。当看到一个人的行为是不是达到标准，可以推测出来其内在的认识水平和动力水平。

      能力，总有一些关键行为，就好像看篮球比赛，解说员会讲解：拦板、助攻、抢断、投球等关键行为的表现，这样你就容易对一个球员的能力水平做出判断。每一种能力，沟通能力、执行能力、学习能力、压力承受能力，都有关键的行为表现。

      如果在面试的过程中，从关键行为问起，速度快，评判也更加准确。

      前面讲的例子，实际上是只问了认识层面，问得不细不透，在面试上是无效的。

      面试中，提问和追问不一定要出奇，但是一定要扎实，在准确理解标准后，层层追问，直到问出真实的能力状态来，很多时候，面试中的防伪不一定要问很多的问题来，而是问到实处，自然无法作弊。