当浙江一些民营企业的老板把自己的股份稀释给员工时，立即引发了关注。

　　浙江一石装潢工程有限公司董事长沈立松就是这样一个老板，他立志在公司内培育100个老板，让平时作泥水匠的员工参与创业。

　　绍兴凤凰庄纺织品有限公司则赠予员工股份，只参与分红而不负责亏损。

　　至少不用考虑老板是否在向员工转移负债，因为这个进程早在两年前就开始了。

　　除了老板

　　所有员工都是拿干股的股东

　　绍兴县轻纺城凤凰庄纺织品有限公司正在完善2009年版的职工持股方案，根据这个股东会议已经通过的方案，持股员工将从2006年的管理层扩展到全体职工。

　　相对于2006年度的第一次股份制改造，这次改造进行得非常顺利。在2006年第一次股改时，广东分公司总经理姜朝树获得了广东分公司10%的股份，当年分红二三十万元，2007年达到40万元。

　　因此，职工目前看到的全是持股的好处。因为不出资的股份，只参与分红，而不承担公司亏损。当然，不出资的股份也只能拿到股份分红资金的50%。姜朝树甚至将自己大学毕业的女儿姜麟琳也介绍进总公司，出任行政和人力资源方面的专员。

　　公司老板何锡辉是四川省泸州市土主乡东阳村人，1993年在绍兴轻纺城开了家布行，主做面料生意。2001年成立现在的凤凰庄公司，并开始自己生产相关产品。其公司的员工以老乡居多，主要经营休闲女装面料，在绍兴县纺织行业具有相当的知名度。

　　在金融海啸来袭，纺织业遭遇“寒流”的时刻，这家企业的股份制改造甚至引起了中国轻纺城管委会的注意。

　　此次股改与2006年方案相似，但扩大了持股面。在上次股改中，在公司工作5年以上、生产和经营岗位主要负责人得到了老板赠予的股份。当时为了方便，将公司固定资产评估为100万股，每股相当于100元，管理层每个人拿到了9%到13%不等的股份。当然，由于是赠予的股份，股份只有分红权而无处置权。

　　股份的大小并不由老板一人说了算，而是全体股东评议，以个人贡献大小，决定其股份多寡。其中在总公司和5家分公司中只能持一家，不能同时持有。

　　为了鼓励员工真正入股，当时规定，员工未出资的，按1∶0.5分红，也就是说，只能分得每股利润的一半；相应地，企业亏损也不负责。

　　员工入资所持股份10%资金的，按1∶0.6分红，出现资比例和分红比例依次类推，如果出资50%，则按1∶1分红，并承担相应的风险。

　　“这相当于将股份折半价卖给员工。”姜朝树说。即便如此，当时也没有人出资入股，“那时候对这个并不那么了解，心存疑虑。”最后只有郑州分公司的正副总经理象征性地以现金入股。

　　在公司的决策投票中，倒是每个人都有投票权，且每个股东只有一票，包括在分配股份这样的事件上。“如果按比例的话，老板一个人就可以决定了，其他股东股份加起来也没有他一个人多。”姜朝树说。

　　2009版股改方案最大的变化是增设了“部门股”，即相当于员工股。不过，这个股份不直接到个人头上，而是以年底分红的形式先将红利分给部门，再由部门分给所有员工。

　　之所以增加“部门股”，是为了“让每个员工都有股东的感觉，把做好公司当成自己的事业。”老板何锡辉说，随着企业不断发展壮大，企业发展中潜在的风险也不断增加，此举是应对目前的经济形势，让企业和员工共度时艰。

　　实际上，两三年前公司就已经感觉到了竞争的残酷性，现在的经济形势只是印证了当时的判断。为了使公司能够适应新形势，健康发展，完善公司的经营体制势在必行。

姜麟琳因为是新员工，没有股份，这次改革中也只能在部门股里拿到分红。“不要股份？找不到不要的理由啊。”

　　“部门股”的分配中，表现优异或者被评为当年优秀员工的、工龄长的员工、部门领导分红比例可以适当增加，工作不到一年的员工、当年被开除或者自动离开公司的员工无分红权利。

　　和管理层的个人股一样，每个部门的股份也不同。如销售部就有8000股，而后勤和行政及人力资源部则只有2000股。

　　失意“鸭司令”变形“石老板”

　　老板和员工是合作型的利益结合体

　　当何锡辉在绍兴进行着全员持股计划时，丽水的浙江一石装潢工程有限公司董事长沈立松正在推进他的“老板计划”，即帮助自己的员工创业做“老板”，以此推进企业的经营。

　　沈立松是典型的浙江老板，他手下的一帮员工同样精明。当一石公司的业务做到浙江省内知名时，沈立松发现，有些员工干活不卖力，或者对严格的质量管理不满意。

　　“如果人人都是老板，不用我去督促，他自己会管好自己。”沈立松说，现在的行业竞争非常激烈，每个员工必须全力投入，才能保住市场份额。于是，沈立松推出一个“百名老板”计划，将业务员变成老板，公司将装潢业务交给员工来进行，公司更加专注于上游石材资源的开发、生产以及各项专业化的平台服务与管理，从而实现专业化分工以及产业链环节的上延。

　　也就是说，通过员工与公司间的协议和合同，将公司变身为一个支持平台，项目的利润归员工所有。但“创业老板”要给公司上交项目管理费和其他服务费，公司还有石材矿山资源开发及石材加工的盈利收入。

　　沈立松有一个最简单的评价办法：与他签了合同的员工是否开回了轿车。这是很自然的，因为老板谈业务，至少要有好的行头，汽车就是第一印象。

　　在2007年度，一石公司平均每12天增加一辆轿车。

　　在公司的小老板中，多是原来的泥水匠，还有大学生、农民、木匠下岗职工、驾驶员以及创业失败者等。而“鸭司令”麻文升的故事，更为传奇。

　　麻文升1963年出生，东渡镇麻西湖村人。曾经行走江湖，在砖瓦厂打过工，推销过保健品，在广西养鸭亏本，直到后来碰到沈立松，因为游走江湖的经验丰富，他被公司派到衢州拉业务。

　　此时的麻文升只是个普通员工，和所有装饰公司的员工一样，拉单、提成、小有收入。

　　2006年，沈立松推出了老板战略，很快有人成功地赚到了钱，购置了轿车。但麻文升对此信心不足，直到沈立松将自己在读EMBA时结交的同学介绍给他，让他负责这个项目，麻文升仅凭此一项目就赚了几十万元。

　　此后，麻文升先后承接了长兴“古城大厦”、嘉兴市“洪合羊毛衫商贸城”、嘉兴市“皇都花园”、平湖市“电力商务楼”、平湖市“鑫家苑”等多个项目。刚刚在前几天，又承接到“九龙山庄”项目，该项目用石材总估价达5000万元以上。

　　当然，现在的麻文升一副老板派头，不到两年时间，不仅还完了几十年间的债务，还开上了高档轿车。

　　为了防止公司内部员工之间的恶性竞争，公司一方面对员工的活动范围进行分片，另一方面则以时间为准，谁先拿到订单则归谁，再由公司出面签订合同，财务、质量监管等业务均由公司统一负责，以保证施工质量。

虽然没有工商注册为独立的公司，但每个小老板的施工机械等固定资产也都是由本人购置，如果一时财力困难，可由公司内部的“员工银行”——即一个创业基金帮助垫付。

　　沈立松说，这个模式是由一个企业和若干个分公司、项目部以合同、协议书、企业制度、承诺书及保证书等形式为纽带维系在一起，让责、权、利实现高度授权，经济相对独立的一种合作型的经济利益同向结合体。

　　麻文升则感觉“当老板不需具有特殊天才”，当不成大老板，在公司里做小老板，同样可以与公司取得共赢。几十人率先尝试、初具成功的事实证明，他这个养鸭出身的人，在合适的机会下也能成事。

　　释放企业资本收益

　　民企同样可以成为公众企业

　　沈立松认为，通过建立创业支持平台，吸引创业者在一石公司的平台框架内进行创业，有效地扩大了公司的市场占有率和品牌知名度，创业者得到资本激励，与公司实现了双赢。

　　在具体的分工上，创业者组织团队负责营销，有利于发挥其市场反应快、运作灵活的特点；公司平台负责提供各项信息、资金、技术、管理等专业化支持，有利于整合资源，优化配置，提升效率，提高竞争力。

　　公司本身在此过程中将业务重点从经营向平台整合以及上游开发转变，有效掌握石材资源、信息、资金、技术以及各种专业服务，成为供应链“链主”，摆脱了低端恶性竞争局面。

　　甚至企业本身不再从事具体的业务，而是变身为管理公司。一石公司目前的主要任务，便是选拔、培养、招聘员工，并将他们培养成“老板”。

　　根据统计资料，2007年度，一石公司的业务市场也由原来的浙江本省拓展到江西、湖南、安徽、江苏等地，公司的营业额增加了五倍。公司的百名老板计划，目前已经有二三十人成功达标。

　　实际上，和凤凰庄不同，一石公司内的小老板们并不拿干股，施工设备等固定资产投入也需要自行解决。在不涉及公司总体股份的前提下，小老板们获得了资本收益。

　　“充分肯定和满足员工的合理愿望和需求，能够最大限度地实现企业增收、个人得益和社会和谐。”沈立松说，这种做法似乎违背了一般企业的做法，确有反其道而行之的颠覆现象。但比尔盖茨可以将公司全部捐给慈善公司，并不影响公司的赢利。在现代社会，资本独吞红利并不见得是一个最优选择。

　　随着生活条件的改善和环境的改变，个人追求发展的动力与激情普遍减弱，仅凭老板个人的创业，对公司来说动力不足。此外，整体性的过剩经济导致竞争激烈，以及资金、土地、人力等创业条件的紧张，使得许多有创业激情的个人难以实现自己的创业梦想。

　　而大量模仿却不创新的现象，导致企业创新动力减弱，产品与技术同质化，价格恶性竞争，最终整个行业丧失创新动力与竞争力。

　　“个人发展与社会贡献脱节，个人的财富虽然快速积累，但是在对于社会的贡献方面乏善可陈。”在10月26日举行的“改革开放30年‘浙商’的成长”学术研讨会上，沈立松作如是发言，他认为，这种现状反映出个体发展与群体发展间的一种紧张关系，个体发展出现瓶颈，而整个群体的发展则受到严重制约。

　　“个人发展目标与公司的发展目标的有效统一，长期的合作与发展才具备现实的基础。这意味着需要去肯定和引导公司员工的合理愿望和需求，吸引众多社会成员参与创业。”沈立松说，创业不是老板一个人的事，而是所有员工的事。如果所有员工都创业了，一石公司就不会困在丽水或者浙江，而是一夜之间走向全国，突破天花板实现稳健、长期发展。这种创业发展模式既是盈利模式，也是成长模式。

　　一石公司的老板计划引起了丽水团市委的关注，2008年上半年，丽水团市委与一石公司共同组建了青年创业基地，帮助一石利用社会资源与政府支持来完善人才选拔与培训机制。

　　丽水团市委设想，利用一石公司的老板培养经验，推进丽水全市的青年创业服务。

　　而沈立松想的是，这个合作平台将为一石公司引来更多的青年才俊，这批青年创业者将是一石公司的下一拨老板。