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人力资源部被拆分

2020-11-21 16:26:47  来源:  作者:  浏览46次 

      原文标题:人力资源部门即将“淘汰”,华为先“开刀”了!

          我们HR都知道人力资源是一个“花钱”的部门,本身不产生直接效益。在很多老板的眼里,更是如此,HR就是一个尴尬的存在:没有HR不行,有了又嫌“拖后腿”。因而,纵使HR觉得自己工作做得很到位了,企业的管理者思考的仍然是:推进HR变革,发挥更大的价值。比如托马斯·斯图沃特曾在《财富》扬言“炸掉你的人力资源部”;再比如拉里·查兰在《哈佛商业评论》发表“分割人力资源部”。到了国内,首先“忍不了”HR的是华为,华为任正非签发了总裁办第62号文件《关于人力资源组织运作优化的讲话——任正非与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要》。如果用一句话总结这份文件那就是:人力资源部被拆分了。

        01拆分人力资源部成立新的总干部部
华为此次人力资源变革,将原本的人力资源部权限一分为二,成立新的总干部部。

拆分后,人力资源部和总干部部职责分明:一,人力资源部 建议 执行 监管 支撑:负责规则的建议,执行和监管,考核支撑,员工招聘,全员学习与发展等人力资源专业支撑工作。二,总干干部 选拔,绩效,薪酬,股权:要重点管好后备干部的选拔,培养,考核,弹劾,配股,调薪,奖金评定等日常人力资源管理操作。如果按照传统把人力资源工作分成选育用留几个模块的话,你会发现只有“选”的工作还属于人力资源部,绝大部分“育用留”的工作都归属于总干部部,人力资源部已经完全定性为“支撑”部门,管规则,但没有立制度权利(除了出差补助之类的小事情HR可以自主决定)。说白了,HR就是执行机构,重服务,而不是管理;活不是变少了,而是变得更基础了。

       02被边缘化的HR不主动学习业务

管理上,有一种手段叫“冷处理”:不去干掉你,而是不管你或者让你去做无足轻重的事情,降低你的存在感。久而久之,你要么自己选择离开,要么让组织看到你的价值。华为拆分人力资源部,似乎有点“冷处理”的味道。任正非对于HR的不满,从今年年初的员工关系变革工作进展汇报上就表示出来了:人力资源如果不懂业务,就不会识别哪些是优秀干部,也不会判断谁好谁坏,就只会通过增加流程节点来追求完美。而这次组织优化会议上,任正非再次强调了:我调查了一些基层HR,基本上不主动学主航道业务,工作时间、业余时间也不下战场,用主观意识管控行使权力,而不是服务。华为拆分人力资源部的原因也在这:部分HR不懂业务。对于不懂业务的HR,华为的做法不是干掉你,而是干掉你的权力。

      03你不改变自然有人逼你改变

不懂业务,也不愿意主动学习业务,不光华为,应该99%的企业HR的通病。每天拘泥于6大模块的工作,久而久之形成了自己的舒适圈,日复一日,重复工作。这种“稳定的安逸”,恰恰是HR的死穴。华为这一招“分拆人力资源部”,你应该明白的是:你不改变,自然有人逼你改变。HR要懂业务,其实也算一个老生常谈的话题了,很多公司也都开始实践,比如落地三支柱模式,而不是传统的6大模块。主张HR以业务和客户为导向,服务好业务和客户,给员工匹配对应的服务和资源,从而促进公司发展。在这种模式下,HR不再只是后勤,而是给业务助攻,能发挥实实在在的价值。也是因为价值的提升,在传统HR薪资疲软的当下,三支柱,比如HRBP,薪酬水平却一路走高。

      在很多知名公司,基本已经抛弃传统HR6大模块,实践三支柱模式,比如腾讯,比如西门子。无论是企业人力资源变革,还是HR个人提升转型,学习三支柱都是当下最好的途径。HRBP不但需要掌握传统HR需要掌握的专业知识外,更需要对业务的洞察力,也就是商业意识HRBP在具有战略上的超前意识的同时,更应该优化企业内部的工作流程,用更贴近业务部门思维的方式,解决人力资源管理中的种种问题。前阿里HRD彭蕾曾说过:“不要做不接地气的HR”。可见,传统的六大模块已经不能满足企业对HR的要求。未来企业需要的高阶HR,一定要拥有顶层思维和系统的思考的能力,能够帮助企业站在业务角度来推动建立成熟、系统的人才激励与发展体系。


责任编辑:zhaoshuo
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