一些管理者提出执行力不够这个说法，但“执行力”是个伪概念。这个概念提出的背后隐含了三个假设：一是管理者自己能够完成制定决策的职责并制定了正确的决策；二是认为管理就是可以氛围制定决策和执行决策这样一前一后两个过程；三是认为管理者的职责就是制定决策，而执行决策则是下属的职责。依据这样假设，很容易得出这样的推断：决策之所以没有得到执行，则是因为下属没有完成执行决策的职责，是执行不力――执行力这一个概念就是这样提出的。为企业的团队拓展培训建设提供了良 好的方法，通过拓展训练，参训者可以认识自身潜能，增强自信心，克服心理惰性，磨练战胜 困难的毅力，更为融洽地与群体合作，让企业户外拓展团队走的更稳。

      管理界各种繁杂的概念也有流行与经典之分，所谓“执行力”应该是目前在企业管理领域比较流行的一个概念了。到底什么是“执行力”呢，好像还没有看到哪位大师对此做出一个比较权威的定义，大部分人对执行力会有一个比较通俗地理解就是“执行并完成任务的能力”，还有比较学院化的理解就是“执行并实现企业既定战略目标的能力”。

      每一个老板、每一名管理人员都会对下属有要求，无论这些要求是否明确、合理，这些要求与期望都会遭遇它们各自的结果；每一个企业都会有战略目标，无论是否明确、合理或者宏大，同样地每一个目标都会有最终的结果。这些老板、管理人员与企业必须共同面对的现实是：结果往往与目标之间有很大的差距，或者说“没有完成任务”“没有达成目标”，问题在哪里呢？ “想法没有得到实施”，“方案没有得到执行”（因为重点在于探讨执行，所以我在这里假定讨论的前提是：目标方向是正确的、方案本身是完善的，也就是说战略规划是没问题的），有好的规划，没有得到执行，所以没有达成目标，这是一个很符合逻辑的推断，于是“执行力”的概念就出笼了。

      “执行力”的提法本身没有问题，但这是一个概括性很强的概念，概括性强的概念往往模糊了很多本来具体的东西，如果我们反向理解的话“执行力”还是只看到了结果没有找到原因，由管理理论专家提出来尤可，但如果由管理人实践人员说出来只能说明他还没有深入地了解从目标到结果之间到底出了什么问题，怎可一句“执行力不强”就搪塞过去！ 那么到底“执行力”是什么呢？其实“执行”就是“做”，要做的事复杂程度不同需要的做事能力也不同而已。我们可以从两个不同层次去理解“执行力”，一是个人执行力，另一个就是企业执行力。 个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，对于企业中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力，我认为个人执行力严格说来它包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力，是一种合成力，这六种“力”实际上是六种职业执行（做事）技能，对于企业中不同位置的个体所需要的技能需求并不完全一致。

      企业员工执行力构成要素 由表可以直观地看到越是高层所需要的技能越全面，因此企业高层的执行技能比一般中层的执行技能和普通员工的执行技能更重要，很多人想当然地认为企业执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实其实是一种误区。直接把任务简单地抛给员工，当然不会得到有效地执行，如果管理人员把某个任务的完成标准、时间都明确了，在下属执行的过程中进行检查和协助，而下属还是完不成任务的话，只能说把任务没有交代给真正有能力去完成这件事的人或者说他应该找更合适的人来做了，所以执行的效果关键还是看我们的管理人员是不是有计划（时间规划、完成标准）、有组织（找合适的人干活）、有领导（协助、激励）还有控制。

      企业执行力整体上也是体现在企业执行并实现企业既定战略目标的能力。 企业行为是组织行为，要形成企业执行力必须理解组织行为的一些特点，组织的成员具备很强的执行力并不意味着整个组织具备强有力的执行力，也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加，它可以小于或远远大于个人执行力的累加，之所以这样，是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业执行力主要由三个方面因素合成：流程、技能、意愿，流程是指企业运作流程，包括管理流程和业务流程，技能主要是企业成员的职业执行技能，就是上面提到的个人执行力的构成技能，意愿是指企业员工工作的主动性和热情。怎么理解呢？高效的企业运作流程就好像一条先进的生产线，执行技能强的员工就是生产线上熟练的技工，意愿就是员工的主动性和工作热情。光有先进的生产线没有熟练的技工没法发挥生产线的最大效能，再熟练的技工让他们手工操作赶不上流水线大机器生产，同样的生产线，同样熟练程度的技工，如果一边是热情高涨，一边消极怠工，当然是士气高者胜。所以说流程、技能和意愿就构成了影响生产产能的关键因素，就是企业的执行力铁三角，各边边长越大，三角形面积越大，企业的执行力就越强；相反，如果我们把这个三角形的任意一边朝内移动，三角形的一边长变短，面积也变小，其他两边即使很长也产生不了效用，整体执行力也就下降. 如何全面提升企业执行力？有了对企业执行力的构成剖析，就能对症下药。

      那么这三个假设能否成立呢？我们来分析一下一个有效决策是如何进行的。

      通常，在制定决策时，管理者会根据前期的实践总结和所能掌握的有限信息、局部情况，依照并不全面的主观判断来进行决策的。管理者的价值观、地位、技能、学识等因素也会影响到能否进行正确的决策。这被赫伯特·西蒙称为“有限理性”。显然，决策依据上的未知和决策者本身的局限性决定了管理者最开始制定的决策并不是最优解，甚至是不准确的。实际上，管理者所做的决策是今天根据昨天的情况来决定明天做什么；而明天，组织的外部环境会随时会发生变化，组织内部也会出现新问题，尤其是决策实施本身所导致的新问题，这往往会导致先前的决策失效。也就是说，在制定决策和决定实施以后，组织会面临一系列的未知问题：决策是否真的合适于企业？决策能否实施？决策如何实施？实施效果如何？实施过程中出现新问题后决策能否继续实施、如何实施？等等。这一系列的问题事先是无法完全预知，只能在随后的决策实施过程中不断的进行解答。对于能够及时掌握新信息的决策者而言，他们会把这些问题的答案作为新的决策依据，进而对原有的决策或实施方案进行调整或修正以形成新的决策和实施方案。决策显然并未就此结束，因为新的未知依然会陆续出现，这就决定了新的决策依然会持续下去，直到决策实施终止。

      在决策过程中，虽然可以分成制定决策和执行决策两个方面，但是它们并不是相互割裂的两个部分。管理是一个决策的过程，但绝不是做出决策、执行决策这么一个单向的过程。制定决策和执行决策就像一枚硬币的正方两面，相互依存、无法分开，它们是在不断地交互进行的，贯穿了整个决策过程的始终。决策的有效性，不仅取决于制定决策，更取决于能否有效的把制定决策和执行决策结合起来持续的进行。

      在上面的分析中我们发现，管理者一开始所制定的决策并不都是准确的，至少不是最优的，它需要在其后的实施过程中不断的进行调整或修正。这一点是决定决策能否有效的关键。如果决策者不能认识到这一点，那么决策就会离实际越来越远，决策就会逐渐的失效。实际上，很多管理者在高喊执行不力的时候，没有意识到最初所制定的决策已经无法实施。相反，如果管理者认识到这一点并且能够及时的收集实施中的信息，那么就可以在出现异常的时候，对决策进行调整或修正,以保证决策的持续实施和效果。

      决定决策能否有效的第二个关键点就是上面所提到的,管理者能否及时的从实施中收集到准确信息。如果不能及时的收集到信息，对决策进行调整或修正就会缺乏依据。如果信息不准确，就会把决策引向歧路。显然，如果管理者仅仅是做出决策，却把决策实施看作是下属的职责而对决策的具体实施不闻不问，就无法做到这一点——离实施越远，离真相也就越远。对于一个负责任的管理者而言，提出一个决策只是管理的开始，他还必须根据这个决策拿出一个具体实施方案和评估标准。他还需要根据这个方案来组织实施，并及时的收集信息，然后根据评估标准对这些信息进行评估，以此作为进一步调整决策的依据。

      在上面的分析中我们很容易发现，“执行力”这个概念背后的三个假设在有效决策中并不存在，但是在无效的决策中却是存在的。更进一步的意思就是，正是这三个假设导致了决策的无效。针对这三个假设，为了形成有效的决策，那些提出执行力的管理者需要改变自己的认识。首先，管理者一开始所制定的决策并不都是准确的，它需要在以后的实施不断的进行修正或调整；其次，决策虽然可以分成制定决策和执行决策两个方面，但是不是相互割裂的两个部分，决策过程是一个制定决策和执行决策是交互作用持续进行的过程；再次，管理者的职责不仅仅是要做出决策，更要负责决策的具体实施，这样决策在能进行下去。

      现在很多企业的一把手喜欢别人叫自己“CEO”，但不要忘了CEO的意思是首席执行官，是首要的执行者。决策过程要想进行下去，管理者必须对整个过程亲自负责。如果高层管理者把这个职责下发给中层管理者，那么中层管理者，那么中层管理者就会把它在下方到基层管理者，而基层管理者也会把它下放的一线员工，最后变成了无人负责。决策如果无法执行或是执行不下去，那么这个决策就没有什么实际意义，这就是管理者的失职。

      既然企业执行力是以流程、技能与意愿为主要成分的合力，那么全面提升企业执行力相应地主要从三个方面着手。

      首先要优化企业管理流程和业务流程，优化的前提是对现有流程的梳理整顿，做到标准化，因为标准化是高效组织的行为重要特征。企业的管理流程和业务流程是现代企业规范化管理的产物，流程的标准化和优化的基础工作是企业发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等，只有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。有效的运作流程应该包括了岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是规范化的内部运作机制。同时流程标准化为企业ERP系统的实施奠定基础，IT管理系统的导入实际上都是对流程的一次优化和重组。

      其次是提升企业员工的整体执行技能。要提升企业员工的整体执行技能水平 ，一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。职业化训练不仅包括执行技能训练，还包括很多其他职业技能的训练，比如沟通技能、领导艺术、决策技能等，重要的是在做培训和考核计划的时候一定要知道每个培训项目和考核指标的指向，执行技能培训的目标就是提升员工的执行力。

      最后就是提升企业员工的工作意愿。从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始，人的需求是有等级的，是动态的，不同的人在不同的时间他的核心需求是不同，但是在企业里面员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去测量，我们要做的工作实际上也是三点：具有竞争力的薪酬体系和激励机制，良好的职业发展通道，以人为本的企业文化氛围 。

      以上三点又可以放在一个更大的管理体系里面，那就是建立以人力资源为核心的规范化企业管理体系，对于有一定发展规模的企业来说建立规范化企业管理体系就一个提升企业运作效率的工程，就是提升企业执行力的过程，或者反过来说，做好了上面三个方面的工作，基本上就建立了以人力资源为核心的规范化企业管理体系。是不是建立了规范的企业管理体系企业的企业的执行力问题就完全解决了呢？当然不是。企业是不断发展的，不同阶段、不同规模的企业所建立的管理体系也存在规模和复杂程度的不同，也就是说管理体系本身也是动态的、不断发展的，需要企业领导、决策人员、管理人员不断地审视自己的管理体系是否与企业发展规模相匹配，构成企业执行力的主要因素之间又是否相互匹配，不断地调整企业管理思路并建立相应的模式，这个过程实际上就是不断“提高企业运作效率”的过程，这是许许多多理论专家、实践专家很久以前就提出来了概念，只不过现在被管理专家重新包装成所谓的“打造或构建企业执行力” ，让大家觉得耳目一新而已。目前企业的管理人员保持不断学习的心态，学习新的管理理念和经营技术是很有必要的，但没有必要追逐一些时尚的、流行的管理学概念而忘了管理者的基本功。