——企业人才测评应用问题分析与解答

      早在上世纪60年代，IBM、通用、福特、柯达等美国大公司就已经采用人才测评技术选拔管理人员和经营者，并取得良好效果，随着测评技术的不断发展，越来越多的政府机构、企业和经营团体开始采用这一技术用于重要人员选拔。管理者的选拔与考核是企业获取核心竞争优势的重要途径，今天，“人才测评”俨然成为人力资源管理领域不可或缺的一个关键词。

      对企业而言，人是一切经营活动的根本，如果不能选对人，背后的损失将难以估计，美国管理协会有数据表明，“错误的选拔带给企业的损失是该岗位年薪的50%～200%”。然而，由于对人才测评技术的理解和认识还存在很多误区，企业为此付出的代价仍不在少数。

      纵观人才测评在企业的广泛应用，当中普遍存在的问题可以归结为以下五个方面：一、重测量，不重建模；二、测评方法重全面，不重针对性；三、对已有测评工具和测评软件不加鉴别，盲目引进；四、测评结果大部分用于选拔晋升，不重与人力资源管理其它方面相结合，应用范围狭窄；五、测评技术缺乏更新维护。针对以上问题，下面将从人才测评体系在企业应用的实际出发，逐一展开讨论，并探讨人才测评工具的正确使用方法。

      一、 重测量，不重建模

      人才测评是一个过程性的工作，至少包括胜任力鉴别、胜任力模型建立、胜任力测量标准确定、胜任力测量几个环节，然而，企业常见的做法是在哪些是能够使组织实现高绩效的胜任特征尚未识别明确——目标工作的胜任力模型要么没有，要么缺乏信、效度检验，模型本身十分粗糙，根本不足以用来选拔人才——的情况下，大张旗鼓地使用多种人才测量技术，为求人才选拔的科学性，结果无异于空中楼阁。

      胜任力模型是人才测评技术的基础和出发点，它为企业描绘同时区分出不同工作胜任者的大致特征。以高科技企业为例，研发技术类人员和营销类人员的胜任特征应当相去甚远，对研发技术人员企业不会要求一流的言语表达和沟通能力，但是对营销类人员要求却会很高，不能用同一标准衡量。某国际人力资源咨询公司为国内某航空企业设计的企业范围内通用“管理人员能力素质”，共计十项核心能力与十项管理能力，这二十项能力对不同职位序列不做任何区分，意味着飞行部门的管理人员、人力资源部门的管理人员与行政后勤部门的管理人员在能力素质要求上完全一致，只不过程度略有不同，在此胜任力模型指引下的人才测量最终沦为企业引进科学管理的一场秀。

      胜任力模型不清晰或者空白，对人员的测量等于无的放矢，也就谈不上效度，因此，胜任力模型的建立是人才测评的重要基础，企业要实施人才测评，就必须先将目标岗位的胜任力模型建立、明确，只有先稳固基础，搭建起信、效度良好的模型，才能进入下一步选择相应的测评方法进行人才测评的工作。

      企业完整胜任力模型的建立应该至少包括以下几个步骤：第一，根据职位职责、性质等将所有职位进行归类，划分职位序列；第二，确定绩效标准、选取效标样本；第三，收集职位要求信息，可以从企业文化、公司战略中提取，还可以通过行为事件访谈（BEI）、问卷调查、已有资料分析中提取；第四，整理、分析获取的信息，搭建胜任力模型，第五，对模型进行信、效度检验。

      二、测评方法重全面，不重针对性

      测评方法并非越多越好，而是需要具有一定的针对性。其中又分两个层面，一是测评方法与需要测量的胜任特征之间需要匹配，二是测评方法与测评对象之间需要统一。

      常见的人才测评方法包括心理测量、面试、BEI和评价中心等，这些方法各有其长短：心理测量能够测量智商、人格、气质、认知能力、反应速度等，操作简便，记分和解释较为客观，反馈迅速，但是对测量人员的专业水平要求较高；面试分结构化面试和非结构化面试，使用灵活，但是效率较低，结果主观性较强；BEI能够深入挖掘测评对象信息，但是要求将访谈人员本身作为测评工具，对其专业能力要求同样非常高；评价中心重情景模拟，主要方法有公文筐测验、口头表达测验、角色模拟、无领导小组讨论等，由于综合使用了多项测评技术，评价中心的效度较为理想，不过操作难度较大，对测评人员的要求较高，需要事先进行培训，整个过程也比较长。

      因此，企业在选择采用何种测评方法时，应当首先细致把握各种方法的优劣，再针对不同胜任特征、不同测评对象，对各种测评方法综合考虑，扬长避短。例如，在测量人际类胜任特征时，BEI、360 度评价都是不错的选择，在测量个性特质类胜任特征时，心理测量效度更高；针对基层管理人员，从成本角度考虑，专业技能笔试、无领导小组讨论和结构化/半结构化面试基本能满足效度需求，而对于中高层管理人员，则多综合评价中心和心理测量多种手段。

      三、对已有测评工具和测评软件不加鉴别，盲目引进

      人才测评在国外发展已久，积累了不少信、效度较高的测量工具，国内人才测评才处于起步阶段，对于国外科学有效的工具心向往之，是人之常情，但是测评工具不同于其它进口产品，不能直接拿来就用。

      人是社会人，因为我们都生活在社会、历史、文化大环境和各种小环境中，同样一种行为，在这种社会环境下被称赞，换一种环境，则可能被禁止，例如，同是完成好自己分内的事、绝不插手同事的工作，在A国被称许为职业，在B国却被认为不够敬业。对行为的理解不同，对人才测评而言，就意味着对胜任特征的理解不一样，因而目标岗位的胜任特征模型也不一样，在此基础上开发出来的测评工具，又怎么能够从一种文化下搬到另一种文化下直接使用呢？企业在使用很多国外测评工具时，常常会觉得晦涩、难懂或者不合情理，就是这个原因。常用的霍兰德职业兴趣量表中，有一个是否选择题“我喜欢参加各种各样的聚会”，题干本身就具有非常强的文化色彩，是典型的西方人生活中提炼中出来的内容，拿给中国员工测兴趣，大家会感到无从选择，因为问题根本不在于喜欢还是不喜欢，而是有还是没有这么多的聚会。

      目前市场上充斥的很多测评软件或者在线测评，也都是以国外这些测评工具为基础开发的，甚至有些就是国外测评工具原封不动的软件版，存在的问题与上相同，就不再赘述。但同样有一点值得注意，修订或者新开发的测评工具，尽管将大文化背景差异缩小了，对于不同的企业，还存在企业文化的差异。

      解决这一问题不外乎两种方法，第一，拿到测评工具之后，并不直接使用，而是先进性修订，修订之后重新检验信、效度，结果良好再用以测评；第二，完全本土化、科学化量身定做，这是彻底解决测评工具文化差异的最理想的办法，当然从各方面成本考虑，开发工具确实算得上一项需要舍得时间、人力、物力投入的工作。

      四、测评结果重选拔晋升，应用范围狭窄

      有数据称，目前人才测评在人力资源管理中应用最多的功能依次为“人员招聘与选拔”、“培训与发展”、“绩效考核”、“人力资源规划”等，实际很多企业虽然建立了胜任特征模型，也才采用了科学的测评方法，测评结果的应用却缺少与选拔晋升之外的人力资源管理模块的有机结合。

      人才测评对企业人才选拔的作用有目共睹，美国心理学家赫克通过实验发现，任意选拔经理的准确率为15%，经过管理部门提名的准确率为35%，使用测评技术选拔的准确率则可高达76%，也正是因为看到了测评对人才选拔有效性的突出贡献，越来越多的企业都将之引入人力资源管理体系。但是，测评之后产生的测评报告绝不该仅仅是作一时之用，而应为企业未来的人力资源开发与使用提供科学的依据。

      首先，使用测评结果为企业人力资源规划提供人员评估信息。传统人员统计信息只有性别、年龄、学历、工龄、司龄等内容，无法全面准确的反映人员素质情况，使用测评报告则可弥补这一不足，为员工素质档案存底。

      其次，根据测评结果为员工建设培训与发展体系，一方面通过测评结果发现员工能力素质的短板，在此基础上设计并开发培训课程；另一方面，依据胜任特征模型搭建起员工职业发展通道，为员工自身定位提供方向和指引。

      第三，将测评与绩效相结合，采用规范客观的标准，规避传统绩效评价中光环效应、从众效应、刻板印象等因素的影响，实现考核的公平、公正；同时，以测评标准作被考核人员的行为导向，指引其共同为提高组织绩效而努力。

      第四，将测评与薪酬相结合，用测评结果为员工定薪档，真正实现“以岗定级、以能定档、以绩定奖”的能力与岗位价值相结合的付薪理念。

      五、测评技术缺乏更新维护

      从鉴别胜任力、建立胜任特征模型、确定胜任特征测评标准，到测量胜任特征，并建立胜任特征管理体系、评估拟合度和效果，再到模型修订，人才测评是一项技术，更是一个动态循环的过程、一个有机的体系。

      没有任何模型是完美的，企业在发展，相应地对人员能力素质的要求也会变化。企业在人才测评的过程中，不仅要注意每一个具体环节工作的有效性，还应时刻保持发展的、批判的眼光，将模型使用中发现的问题及时记录下来，定期对模型进行必要的修正。

      以上是对人才测评在企业应用中问题的一些个人见解。随着人才测评技术自身的不断成熟和企业经营管理者对人才测评认识的不断深入，人才测评在人力资源管理中的作用也必将更加显现。未来的竞争是人才的竞争，能够抢在竞争对手之前占尽人才管理优势的企业才会是具备核心竞争力的王者。