一位教授在给EMBA学员讲课时，指出人力资源管理的一个基本原则是“晋升看能力，奖励看业绩”。他认为，晋升主要考察人的能力和岗位的匹配程度，所以应该看能力;业绩却反映出员工对公司做的贡献，所以应该根据业绩对员工进行奖励。如果只按业绩进行晋升，被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力，进而产生彼得效应，即被升职的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。

         学员中有一位HNK公司的CEO，他认为这个原则很有道理，就把它在自己企业中全面推行。但一段时间之后，他发现非但没有出现可喜的变化，还引起了明显的负作用：公司业绩开始下降，员工们开始抱怨，内部矛盾也变得越来越严重。为什么会出现这种情况，是教授的观点有误，还是自己公司的文化出了问题?他百思不得其解。

         晋升看什么

         Lazear在1981年提出了关于晋升的“竞赛理论”，即所谓的“晋升看业绩”。他将企业内部员工之间的竞争描述为一场体育比赛，获得胜利的员工将得到晋升，获得高工资。“竞赛理论”在得到很多学者青睐的同时，也招致了很多批评。

         批评者们认为，首先，它的理论假设是错误的：一个员工在目前的工作岗位上成绩突出，就可以推论他会在更高的岗位上有所成就。如果工作的性质或环境发生变化，这个假设就不一定成立了，因为不同的工作对员工的能力有不同的要求。

         其次，“竞赛理论”以表面的公平掩饰事实上的不公平，牺牲了企业总体效率。“晋升看业绩”往往导致企业选择动手能力强、技术过硬的员工去担任需要较强人际交往能力的管理工作。对于企业本身而言，给一个科技专家一个大的科研项目所产生的效益，往往比给他一个行政职位要大得多。

         Baker、Jensen和Murphy在1988年通过研究发现，晋升的两个目的是很难匹配的。每位员工只有相对优势，如果企业根据员工在低级职位上的表现来决定晋升，虽然实现了激励，却容易违反资源配置的要求，甚至会出现“所升非人”的情况(彼得效应)。如果按照员工在高级职位上的期望表现(即能力)来决定晋升，则可以实现资源的优化配置，却可能损害激励，员工们都会努力让主管认为自己有管理才能而不是努力提高业绩，使激励的导向出现偏差。

         对此，Baker等人认为一个可行的解决办法是：用晋升解决员工和职位之间的匹配，用奖金解决激励问题，即通常所说的“晋升看能力，奖励看业绩”。

         这个方法在理论上虽然可以解决晋升的两个目的之间的冲突，但仍存在不足之处。

         首先，在激励作用上，奖金无法代替晋升。对员工来说，晋升的激励作用要远远大于奖金。许多研究都表明，员工的工作积极性和组织忠诚度在很大程度上受晋升机会的影响;其次，在逐级晋升的情况下，“用晋升解决员工和未来职位之间的匹配”的命题有逻辑错误。例如在晋升阶梯大于等于三级的情况下，只有能力最适合第二级的员工可以晋升到第二级，而那些能力与第三级岗位最匹配(与第二级并不匹配)的员工就不会得到晋升，他们永远无法升到第三级，企业也就无法做到真正有效的资源配置。

         能力与业绩的PK

         “晋升看能力”和“晋升看业绩”，这两种方式各有什么优势，在什么情况下更合适?我们从以下方面进行具体分析。

         考核的依据

         以业绩为导向的晋升方式以员工在前一工作岗位上的表现来预测他将来的表现，通常会导致将操作技能最优的员工晋升为中层管理者，从事需要很强人际交往能力的工作，而将最擅长沟通的中层管理者晋升为高层管理者，从事决策性工作，容易造成“工作与特长错位”的现象。

         以能力为导向的晋升方式则直接以员工将来所在岗位要求的素质和能力来考察员工是否能够胜任。从人岗匹配原则和对企业人才的充分利用方面来讲，这种晋升方法具有明显优势。

         对企业战略的影响

         以业绩为导向的晋升方式容易造成管理者为争夺稀缺的职位，主要着眼于短期战略或者本部门目标的实现，部门之间缺乏沟通、相互配合的协作精神，忽视企业整体的长期战略。以能力为导向的晋升方式则是着眼于企业未来岗位的需求来选拔和配置人才资源，有利于企业整体的长期战略的实现，有效地提升企业的发展潜力。

         所以，从企业战略的角度来考虑，按能力晋升优于按业绩晋升。上个世纪八十年代广泛实行的企业责任承包制就是一种按业绩晋升的应用，对企业长期发展产生了非常不利的影响。