管理大师、GE前CEO杰克-韦尔奇就推崇“末位淘汰制”，他称之为“活力曲线”，其中有10%的人被公司淘汰。以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。韦尔奇将员工加以区别对待，给A类员工以奖励，并努力帮助B类员工转化成A类员工，而C类员工由于不能胜任工作，公司不在他们身上花更多时间。

　　国内众多企业效仿GE的活力曲线采用末位淘汰制，有些企业为此也引发了众多争议：中国最大的家电企业——海尔集团6位副总裁由于没有完成年初既定业绩目标而被免职，排名在前10%的员工会被奖励、升职，排名在后10%的员工会被降级或免职，如果连续3次考核都排名在后10%，那就要辞职或者转岗；华为5％的末位淘汰机制引发了员工的强烈争议，在天涯论坛上内部员工表示，所谓的末位淘汰很不地道，底层领导纯粹是为了完成指标，裁去的多是自己不喜欢的和老实内向不会闹事的员工。

　　末尾淘汰机制有其价值，但是使用不当也会带来很强的负面影响。

　　GE、惠普等外企在机制建立和使用中成功实施了末尾淘汰机制，通过这一法则，可以发挥人的极限能力，的确给GE带来了无限活力。在企业成长过程中补充了活力，但是他们使用的非常谨慎，并且不能过于频繁，要间隔相当长的周期（大多数跨国公司3－5年才做一次），过于频繁的末位淘汰会使每个人都有严重的危机感，导致员工不安其位，人人自危。

　　国内一些企业引入末位淘汰制度的时候，过于草率，在没有真正了解他的含义、掌握其要领的情况下，凭着自己的感觉，想当然地按照自己的理解去做，所以有些企业年年搞、有些企业打击面过大，失去了末位淘汰的意义。如果企业没有严格、规范的考评体系，如果没有完善的监督约束机制，如果企业的管理人员没有接受过末位淘汰的培训，那么轻易的采用末位淘汰可能带来灾难。

　　在跨国公司看来，实施末位淘汰是有原则的。

　　第一个原则是只有在迫不得已的时候才能使用；第二个原则是即使是末位淘汰也要尊重员工。

　　在惠普等跨国公司看来，人才是相对的，是由他所服务的组织的标准决定的，一个人在这家公司是人才，换个地方可能就不是人才了。所以惠普倡导：可以辞退一个人，但不会否定一个人。

　　其次，实施末位淘汰要有一个严格的程序，不是谁想做就可以做的，以避免某些管理人员滥用职权。