机构观点：下一代绩效管理体系需要企业改善现有体系
2016-03-09 08:27:13 来源:环球人力资源智库 作者:姚琼 浏览46次
根据某机构2015年进行的绩效管理调研，有超过一半的组织计划在未来的18个月内，对目前的绩效管理进行重塑与调整。
某机构薪酬业务负责人蒂姆·尼斯认为原因是目前的绩效管理体系已经无法跟上组织迅猛发展的步伐，公司正在寻求更加灵活、敏捷与及时反馈的业务运营方式，而传统僵化的绩效管理体系无法支撑。这也是员工抱怨绩效管理的主要原因，它更多的是让经理把员工放到等级排名中，而非经理及时地与员工进行信息沟通与反馈。
某机构观点认为下一代绩效管理体系需要企业去改善现有体系，而非放弃现有体系，因为目前的绩效管理并非一无是处，很多好的实践可以延续。但是如果组织希望培养高绩效文化，吸引与留住人才，还是需要对绩效管理体系做一些根本性的改变。
未来实施绩效变革需要了解的八大新趋势：
1.绩效管理将进行变革而非消失：管理焦点将从年度绩效评估转向绩效对话与辅导，更关注人才发展，而非简单的对目标值的考核。
绩效管理的核心本来就是通过对话与辅导提升员工能力。只是在过去，有太多的公司为了短期的业绩把考核与排名放在首位，而且以为绩效考核等同与绩效管理，现在这种观念正在慢慢转变。
2.企业文化和价值观与绩效管理更加紧密的结合：从考核员工“固定”的工作成果转向关注员工的行为表现，让他们在工作中表现更加出色。把绩效管理作为一个持续性的管理活动，而不是一年一次的“事件”。
我们从世界500强公司的考核内容上可以看出来。比例GE公司，她的考核内容分为工作业绩和成长性价值；比如Google，她考核工作业绩和能力表现，而能力是企业价值观的行为体现。目前Google考核的能力包括：1:谷歌人；2:解决问题的能力；3:执行力；4:思想领导力；5:新兴领导力。而阿里巴巴的价值观考核占整个考核比例的50%。
3.针对不同的员工类型，设计不同的绩效考核模式，而非一刀切。
GE对于管理人员的考核方式与普通员工不同，她有一套专门的考核标准，比如她的九宫格人才管理。所以无论是考核内容、考核模板、考核频率，我认为在一家公司也可以有不同的标准，没必要一定是统一的。
4.放弃绩效等级/排名/强制分布：绩效等级与排名是给员工贴标签，并不利于员工绩效的提高。如果评级不能完全消除，那么员工就只能到处被贴上简化的标签。
包括GE、微软在内的很多500强企业宣布放弃绩效等级强制分布，这并不是放弃绩效考核。他们只是把绩效考核的重点转移到了绩效沟通与人才发展上。这是一个伟大的转变。但是不同企业的绩效文化发展层次不一样，是否国内的企业一定要学习与追随，值得商榷。可能在一个绩效文化还没有很好形成的公司，一个刚开始执行绩效考核的公司，使用绩效等级的强制分布会有助于大家对绩效管理的理解与熟悉，等到时机成熟时，放弃也未免不可。毕竟GE也是执行了三十多年才放弃的。
5.把绩效与奖励分离：根据绩效考核结果进行公式化计算从而进行奖励的方式，其实已经开始受到质疑，尤其是工作成果是定性的或者是通过团队协作完成的。
谷歌从Intel那里学到OKRs后，在全公司进行实施。有一点需要特别提出，谷歌OKRs虽然进行季度打分，但是分值不与奖金与升职挂钩。这是个大胆的尝试，毕竟目前国内企业大部分的绩效打分结果是与薪酬激励挂钩的，我们也一直提倡绩效结果的积极运用。谷歌这么超前的举动，让我们拭目以待她的创新成果吧！目前我还不建议国内的企业去学习这一步。（小调研：GHR计划在5-6月份推出《OKRs》的专项公开课，大家有需求吗？定价大概在500元/天。有意者可点击”阅读原文“填写报名表预订。需求多的话，我们将在北上广开课）
6.持续的反馈：经理与员工在绩效对话上的互动频率、关注焦点和互动质量都将影响绩效对话的质量，这能帮助经理得到及时的反馈与跟踪。
微软、Google等很多大公司，多年来一直都在努力推动持续沟通，很多公司开设绩效反馈与沟通培训课程，要求所有管理层参加。Google的培训课堂上会发给经理们“绩效和发展讨论指南”，指导经理如何进行绩效面谈与反馈。我希望所有的企业在这点上引起足够的重视，给予一线经理们更多的培训与指导，尤其是新晋升经理，这是一门必修课程。
7.最新技术的使用：移动技术可以使绩效反馈更加迅捷和个性化。
GE推出的绩效沟通APP就是最好的证明。相信这个技术趋势对绩效管理发展也是一个很好的推动。
8.使管理者成为领导者：培养一线管理者，使他们成为更好的员工教练和导师。使他们能更多地就员工的能力和绩效进行谈话，而不是仅仅批评员工做错了什么。
把经理的角色转化成绩效辅导教练与导师是所有企业努力发展的方向。所有绩效管理相关的技术、流程、模式的变革与转换，最终都需要我们的一线经理去运用与实践，所以他们是绩效管理中最重要的角色，他们的能力高低直接决定了一家公司绩效管理变革的成功与失败。
某机构观点认为下一代绩效管理体系需要企业去改善现有体系，而非放弃现有体系，因为目前的绩效管理并非一无是处，很多好的实践可以延续。但是如果组织希望培养高绩效文化，吸引与留住人才，还是需要对绩效管理体系做一些根本性的改变。
未来实施绩效变革需要了解的八大新趋势：
1.绩效管理将进行变革而非消失：管理焦点将从年度绩效评估转向绩效对话与辅导，更关注人才发展，而非简单的对目标值的考核。
绩效管理的核心本来就是通过对话与辅导提升员工能力。只是在过去，有太多的公司为了短期的业绩把考核与排名放在首位，而且以为绩效考核等同与绩效管理，现在这种观念正在慢慢转变。
2.企业文化和价值观与绩效管理更加紧密的结合：从考核员工“固定”的工作成果转向关注员工的行为表现，让他们在工作中表现更加出色。把绩效管理作为一个持续性的管理活动，而不是一年一次的“事件”。
我们从世界500强公司的考核内容上可以看出来。比例GE公司，她的考核内容分为工作业绩和成长性价值；比如Google，她考核工作业绩和能力表现，而能力是企业价值观的行为体现。目前Google考核的能力包括：1:谷歌人；2:解决问题的能力；3:执行力；4:思想领导力；5:新兴领导力。而阿里巴巴的价值观考核占整个考核比例的50%。
3.针对不同的员工类型，设计不同的绩效考核模式，而非一刀切。
GE对于管理人员的考核方式与普通员工不同，她有一套专门的考核标准，比如她的九宫格人才管理。所以无论是考核内容、考核模板、考核频率，我认为在一家公司也可以有不同的标准，没必要一定是统一的。
4.放弃绩效等级/排名/强制分布：绩效等级与排名是给员工贴标签，并不利于员工绩效的提高。如果评级不能完全消除，那么员工就只能到处被贴上简化的标签。
包括GE、微软在内的很多500强企业宣布放弃绩效等级强制分布，这并不是放弃绩效考核。他们只是把绩效考核的重点转移到了绩效沟通与人才发展上。这是一个伟大的转变。但是不同企业的绩效文化发展层次不一样，是否国内的企业一定要学习与追随，值得商榷。可能在一个绩效文化还没有很好形成的公司，一个刚开始执行绩效考核的公司，使用绩效等级的强制分布会有助于大家对绩效管理的理解与熟悉，等到时机成熟时，放弃也未免不可。毕竟GE也是执行了三十多年才放弃的。
5.把绩效与奖励分离：根据绩效考核结果进行公式化计算从而进行奖励的方式，其实已经开始受到质疑，尤其是工作成果是定性的或者是通过团队协作完成的。
谷歌从Intel那里学到OKRs后，在全公司进行实施。有一点需要特别提出，谷歌OKRs虽然进行季度打分，但是分值不与奖金与升职挂钩。这是个大胆的尝试，毕竟目前国内企业大部分的绩效打分结果是与薪酬激励挂钩的，我们也一直提倡绩效结果的积极运用。谷歌这么超前的举动，让我们拭目以待她的创新成果吧！目前我还不建议国内的企业去学习这一步。（小调研：GHR计划在5-6月份推出《OKRs》的专项公开课，大家有需求吗？定价大概在500元/天。有意者可点击”阅读原文“填写报名表预订。需求多的话，我们将在北上广开课）
6.持续的反馈：经理与员工在绩效对话上的互动频率、关注焦点和互动质量都将影响绩效对话的质量，这能帮助经理得到及时的反馈与跟踪。
微软、Google等很多大公司，多年来一直都在努力推动持续沟通，很多公司开设绩效反馈与沟通培训课程，要求所有管理层参加。Google的培训课堂上会发给经理们“绩效和发展讨论指南”，指导经理如何进行绩效面谈与反馈。我希望所有的企业在这点上引起足够的重视，给予一线经理们更多的培训与指导，尤其是新晋升经理，这是一门必修课程。
7.最新技术的使用：移动技术可以使绩效反馈更加迅捷和个性化。
GE推出的绩效沟通APP就是最好的证明。相信这个技术趋势对绩效管理发展也是一个很好的推动。
8.使管理者成为领导者：培养一线管理者，使他们成为更好的员工教练和导师。使他们能更多地就员工的能力和绩效进行谈话，而不是仅仅批评员工做错了什么。
把经理的角色转化成绩效辅导教练与导师是所有企业努力发展的方向。所有绩效管理相关的技术、流程、模式的变革与转换，最终都需要我们的一线经理去运用与实践，所以他们是绩效管理中最重要的角色，他们的能力高低直接决定了一家公司绩效管理变革的成功与失败。
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