舟山人力资源调查：显示舟山企业上下级角色关系定位不准 仅有10%的人起到教练角色

    在不久前由舟山爱博仁人力资源咨询公司调查完成的《舟山地区员工职场满意度调查报告》中显示，舟山企业上下级角色关系不佳  仅有10%的人起到教练角色作用。

图：舟山职场员工上下级角色关系数据

    数据显示：
    认为上级是下级的“工作分配者”的为46.61%，明证了我们的管理者仅仅起到了岗位职场的一小部分功能，对管理的理解和执行非常肤浅，且岗位功利化非常严重。
    下级感到上级“似乎与我关系不大”的为18.53%，说明我们的企业管理者与员工间存在着较大不认同感。
    下级感到上级“更上一线领导的传声筒”的占13 .15%，说明我们的企业有相当部分的管理者水平很一般，仅仅作为中间单元传达任务，创造性的发挥或不断提高所辖员工的工作积极性的工作做得相当不够。
    下级认为上级作为“教练”的角色仅为9.56% ，这个结果令我们大吃一惊，如果一个上级管理者没有尽到不断提高下属的工作技能、沟通技能等，起到教练功能的，那么只能算是一个不合格的管理者，而这个数据竞然会占到9成。
    有了以上的几组数据，我们认为有8.37%的下级认为上级只是是自己的“监工”，认为上级是自己的绊脚石的占3.78%也就不足为奇了。
    从本调查题的结果数据看：舟山企业中大部分的管理者作为上级仅仅是下级的工作分配者（起码是给下属这样的感觉），没有较好地起到一个作为管理者的作用，对管理的认知也极其有限公司，他们认为下属的员只要去执行就可以了（这也与舟山企业家的管理水平密切相关）。因此这样的组织文化或管理者的安排很大程度上直接阻碍员工的发展机会以及创造力等。这在后面的结果分析企业员工流失、企业员工没有工作激情等得到印证。
    当企业员工普遍性地认为做工作只是顺从的去执行，无须有更多想法时，结果必然导致员工工作没有激情，工作创造能动性受到抑制，他们会认为自身发展受限，缺乏自身的创造想象和发展空间而选择离开企业，去寻找更好的自身发展。

    管理小知识 
    一、职业角色（professional role）
    职业角色是指社会和职业规范对从事相应职业活动的人所形成的一种期望行为模式。简而言之就是人们在一定的工作单位和工作活动中所扮演的角色。
随着社会的发展，职业角色作为一个最重要的社会角色越来越受到人们的关注。职业角色是以广泛的社会分工为基础而形成的一整套权利和义务的规范、模式。由于社会地位是社会角色的内在本质，因此社会地位的多样性也就决定了社会角色的多样性。职业角色作为社会角色的一种类型，除具有社会角色的一般特征外还具有专门性、盈利性、相对稳定性、合法性和社会性等特征。

    一般说来，职业角色包括“职业道德、职业技能和个性修养”三个层面构成，它决定了一个人能在职场上做什么、怎么样做、能做什么、能发挥多大作用、达到什么目标等，是属于一个人综合因素的范畴。
    1. 职业角色的第一个层次是职业道德，它是一个人的世界观、人生观、职业价值观的综合体现，它直接影响着一个人的职业定位，包括对工作的理解、工作的定位、如何处理职场关系、对同事、上级、下级的理解，对工作任务的理解，对报酬的认知和态度等等，职业道德是隐性的，但它可以从显性的表现中获取认知。  
    2. 职业角色的第二个层次是职业技能，它是一个人在职业环境中用以合理、有效地运用专业知识、职业价值观、道德与态度的各种能力，包括智力技能、技术和功能技能、个人技能、人际和沟通技能、组织和企业管理技能、完成组织目标所发挥的作用等。职业技能是直接影响着一个人在职场上解决困难、完成任务的能力和效率，职业技能是显性的，是职业角色的刚需部分。 
    3. 职业角色的第三个层次（深层次）是个性修养即人格，它是具有一定倾向性的心理特征的总和（隐性的）。人格是人的认知方式、情绪特征、意志品质、心理素质、态度倾向、道德品质等的综合表现，人格健全就是指人格中的各种因素在一定社会历史条件下得到健康、全面、和谐的发展。职场人士的个性修养决定了他在职场的精神风貌。
    作为职场人，相信我们都曾经想过：我在为谁工作？为公司（组织）、为老板、为家人、为圆自己儿时的梦，甚或为社会、为国家……答案很多。“为你自己工作”，我想是最朴实最准确的答案。为了自己，努力工作，做职场上最杰出的员工，是对职场人最好的忠告。做好职业角色定位，努力扮演好自己的职业角色，这是我们对“为你自己工作”的深刻理解。

    二、管理者角色（管理角色(Management Role) ）

    管理角色是指管理系统中不同的人所扮演的不同角色。由于管理系统一般分为高层，中层和低层，因而管理角色一般分为决策者、管理者和操作者三个层次。
    德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类：

    1. 管理一个组织（managing a business），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。

    2. 管理管理者（managing manager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。

    3. 管理工人和工作（managing workers and work）。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。

    亨利·明茨伯格一项广为引用的研究认为，管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

    1）人际角色

    人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。

    ① 代表人角色。作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。

    ② 领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。

    ③ 联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。

    2）信息角色

    在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。

    ④ 监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。

    ⑤ 传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。

    ⑥ 发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。

    3. 决策角色

    在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。

    ⑦企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。

    ⑧ 干扰对付者角色。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。

    ⑨ 资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。

    ⑩ 谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。

    每一个管理者，都需要在组织的形式中出现，所以实际上都有自己的下属，或直接或间接，而管理者的主要职能就是要让这个组织发挥其组织固有的最大效能，以达到整个组织系统的目标实现，而要实现这个目标，需要管理者具备各种技能，请参照“管理者的分类与技能”。