2013年高级人力资源管理师应掌握的重点 

目录：

第一章  工作分析及胜任特征评估
第二章  人力资源规划
第三章  招聘与配置 
第四章  培训与开发 
第五章　绩效管理
第六章  薪酬福利管理 
第七章  劳动关系管理 
第八章  组织文化、变革与发展 

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     第一章  工作分析及胜任特征评估

　　第一节 工作分析

　　工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法(包括访谈、问卷调查等)对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息(包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等)的过程。
　　职位的主要信息(6W1H)：
　　1、who—工作的责任者是谁?
　　2. for whom—工作的服务和汇报对象是谁? 
　　3. why—为什么要做该项工作? 
　　4. what—工作是什么? 
　　5. where—工作的地点在哪里? 
　　6. when—工作的时间期限? 
　　7. how—完成工作所使用的方法和程序?
　　工作分析的过程(6个步骤)：
　　1)确定目的;2)收集信息;3)选择职位(重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性);4)进行分析(由人力资源工作者进行、职位功能360度评价);5)核对信息;6)撰写说明书。
　　常用的工作分析方法：
　　现场观察法;2)工作日志法;3)访谈法;4)问卷法;5)综合分析法。
　　常用工作分析问卷：
　　1)职位分析问卷(PAQ，Position Analysis Questionnaire) 共包括194个项目
　　a)构成(6个部分)：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。
　　b)优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。
　　c)缺点：对管理和专业性强职位不足;分数模糊了职位间的区别;揭示两职位重叠项目的区别不够明确。
　　d)适用范围：技术和半技术性工作

　　第二节 胜任特征评估

　　1、研究的三种思路：1)差异心理学研究;2)教育和行为学研究;3)工业与组织心理学研究。
　　2、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。
　　深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。
　　自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。
　　因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。
　　参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。
　　3、胜任特征的种类：
　　1)基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质;
　　2)鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征;共分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。
　　麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：a)个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等;b)个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。
　　4、胜任特征模型的建构
　　胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。
　　胜任特征模型建构的五步骤：
　　1)定义绩效标准：(1)理想的绩效标准应该是“硬”指标;(2)指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。
　　2)确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。
　　3)获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。
　　4)分析数据资料并建立胜任特征模型
　　5)验证胜任特征模型：(1)选取第二个效标样本,(2)针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”，(3)使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。
　　5 获取胜任特征数据资料的主要方法
　　1)专家小组讨论和问卷调查
　　2)行为事件访谈法
　　访谈实施要求：1)访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组;2)让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法;3)访谈需较长时间(一般1-3小时);4)访谈者需接受专门的技巧训练;5)对访谈的内容需作录音记录。
　　6、胜任特征模型在人力资源中的应用
　　八个方面：战略规划、职位分析、人员选拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展、变革创新。