管理原理解析：洛伯定理

洛伯定理：让责任左右员工。

NO.1

提出

美国管理学家洛伯提出“对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么"。我们把这种现象被称为洛伯定理。

由此，我们也可以引申出，如果你是一名管理者，培养的下属只想让他们听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了，这就成了很大的问题，是企业管理中需要摈弃的。

NO.2

实验

国外儿童教育学家做过一个有趣的试验，把几个儿童依次单独放在一个藏着监视器的小房间里，告诉他，身后有一个玩具，但是，要求他无论玩具发出什么动静都不要回头看，试验的结果是，所有的孩子最后都忍不住回头偷看了一下，试验的关键在下一步，每一个孩子从房间出来后都被问到是不是回头看了，有些孩子承认了，有些孩子就坚持说自己没看。教育学家说，孩子回头是正常的，因为他们的自制力抵抗不了玩具的诱惑，但是，孩子应该是有能力控制自己不撒谎，但实际上，是有部分的孩子撤谎了。

NO.3

示例

1. 20世纪80年代中期，我国某重型汽车集团的三家汽车厂共同引进了奥地利斯泰尔的重型卡车技术，到90年代初大批投入市场。一次，斯泰尔公司一个年轻的售货服务人员到中国服务，见一辆斯泰尔车停在招待所的门口，车上落满灰尘。他从翻译那里得知，这辆车是其他厂制造的，出了问题让我们来修，由于生产任务紧，未来得及修理，只好停在这里。那位奥地利人问明情况后，二话没说，就一头钻进车底修了起来，翻译几次叫他吃完饭再修，他毫不理睬，直至修好为止。吃饭时他对翻译说：“只要是斯泰尔车，不管是谁制造的，不管在哪里，都是我们斯泰尔的形象，我有责任把它修理好。”

2. 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

洛伯定理告诉我们，要想让员工在你不在场的时候知道该怎样做，则必须建立切实可行的制度和规程，并把责任落实在每个员工的身上。

同样，企业管理的最高境界就是让员工感受不到你的存在，他能够目标明确、自我管理、自我激励，把个人价值与企业价值有机地结合起来，在实现个人价值的同时，也为企业创造价值。

NO.4

管理启示

一、管理者的示范作用

常言道：言传不如身教。说的是教育后辈们时，应做到“身正为范”，用自己的实际行动，为受教育的对象树立一个正面榜样，并希望后辈们照着我们示范的方向塑造行为。实践证明，管理者的身体示范比口头说教的威力要大得多。

我们可以发现这样普遍存在的现象，就是，企业的文化可以理解为“企业文化就是老板文化”，“部门文化就是领导文化”。因为他们中的大多数都在潜移默化受到上级的行为影响并同化。比如某公司的老板喜欢抽烟，该公司的烟文化一定不错，而不抽烟老板的公司一定没有烟的市场；某公司的老板喜欢打乒乓球，该公司的管理人员不管之前是否喜欢甚至不管之前是否碰过乒乓球，都会加入乒乓大军中来；甚至某公司的老板喜欢骂某句脏话的时候，该公司的管理人员一定对这句带有特别意义的脏话相当垂亲。

这可以用一个心理学案例说明，加州大学圣克鲁兹分校的管理者希望大学生们节约水和能源。因为圣克鲁兹分校的学生以热情的环保主义者而著称，所以管理当局认为在告示栏中张贴一张节约告示就会导致行为发生明显的变化。在田径馆男浴室的墙上贴了一张告示，敦促洗浴者这样来节约用水：“（1）淋湿。（2）关水。（3）打肥皂。（4）冲洗干净。”在为期五天的时间里，只有6%的人按照建议的程序洗澡。当告示被固定在一个三脚架上，移到浴室人口更显眼的位置时，依从行为增加到19%。但是，告示总的说来可能不起什么作用，因为有些洗浴者讨厌告示，将它打翻在地，冲冼更长的时间。

最终，所有告示都被撤除，由一名学生来示范适当的洗浴行为。当浴室暂空无一人时，进去一名串通好的同谋。他打开水龙头，背朝浴室入口等候有人进来。一旦他听到有人进来，他就按照公告中的告诫：他关掉水、打肥皂、冲洗干净、离开。在这种方式下，依从剧增到49%。当采用两名模特时，看到模特示范的人有67%会跟着这么做。同最早告示引发6%的依从相比，这是一种巨大的进步（Aronson，1990）。

对一个组织（企业）而言，管理者的示范作用极其重要。试想，一个自身不太会承担责任、不以身作职的管理能带出好的一支付团队来？能带出好的下属来？笔者在职场36年来没有看到过，倒是碰到许多起劣币驱良币的事例发生，就如笔者，就是被劣币驱良币后退出体制内工作而走入市场创业的。

二、授权

一个经理人在管理一个组织的时候，要给予下属一定的自主空间，锻炼下属的独立处理事物的能力。如果一直是高压政策，对谁都不放心，大权独揽，像一个掌管全局的大管家，下属不过是他命令和思路的执行者，不需要头脑，不需要主见，只是执行而已。这样的经理人尽管也可以把一个组织管理的井井有条，可他手下的员工却被日复一日地管理成了只会听话、行动的“好同志”，一旦他不在场时，属下就成了一群无头苍蝇，纪律开始散漫，工作效率开始降低，有事谁也不愿负责任——因为平时谁也没负过责，又怕一旦出了差错没法交代。

所谓授权，是指上级领导者将部分职权委托给下属的行为，其实质是领导者不要做别人能做的事，而只做必须由自己来做的事。因为任何一个领导者，其时间、精力、知识和能力都是有限的，一个人不可能事必躬亲地承担实现组织目标的全部任务。授权的目的是使领导者的能力得到延伸。古代，我国有一个“吴牛问喘”的故事，讲的是汉代有一位叫丙吉的宰相，在外出巡视的路上遇到杀人案件竟不予理会，后来看到一头牛在路边不停地大口喘气。却立即停下来仔细调查。随从觉得很奇怪，问他为什么人命关天的事不理会却关心牛的性命。丙吉说，路上杀人自有地方官吏去管，不必我去过问，而牛异常喘气，就可能引发瘟疫，这是关系着民生疾苦的大问题，地方官吏又往往不太注意，因此我要查问清楚。

所以，对于一个经理人来说，不要大权独揽，事事亲力亲为，该授权时则授权，否则自己累得心力交瘁不说，员工也会对工作缺乏关心和热忱，时间长了，会使下属产生依赖心理或不被信任的感觉，并在你不在的时候无所适从，互相推诿、错失良机。

综观成功的企业，既包括许多被认为相对分权的企业，也包括许多被认为是相对集权的企业，他们授权程度并没有一个普遍的标准，也许一些看似细节的权力可能就不在授权之内。但你必须告诉下属，当你不在场的时候，他们如何处理随机事件，尤其是关乎企业命运的突发事件。