管理是社会亘古不变的主题，关键的问题是如何能够有效管理？对于自由市场经济中的企业实体来说，管理是否有效关系到企业的生死存亡。

       企业的管理主要可分为三部分。第一部分，机遇管理，主要指企业利用社会资源方面。例如上世纪80年代大家普遍推行的点子经济，一个企业有一个好点子，企业就上去了。可是没有多少时间大家会发现它又掉下来了，掉下来的速度比上去的速度还要快。为什么？因为基础管理不到位。

       第二部分，基础管理，主要是指企业现有工作方面。包括如何通过细节管理把握管理流程，从而使企业正常运转。企业的日常管理是一种渐进式量变的，需要分工与协作，需要沟通与交流，需要计划、执行与控制。基础管理直接决定了企业家对机遇把握后的耕耘，将机遇演变为事业。但企业的资本本性决定了企业在资源和基础之外进行投资管理，使企业突破发展瓶颈，进入发展新境界。

       第三部分，投资或战略管理，主要指企业发展战略方面。也就是说，在资源管理和基础管理到位的前提下，如何通过资本的有效运作，将企业带入新一轮的更高平台的发展。

       事实上，管理的三个方面在管理实践中都在进行。只是不同阶段有不同的管理主题。而中国企业最大的短板就基础管理，这使企业或者长而不大，或者很快夭折，或者大而不强，或者强而不久。这与中国的文化有关，但这是可控的。

       我们认为，基础管理在资本与资源，在机遇与发展中将成为企业家上升的拐点与支点。在这样的意识下，我们将基础管理再次精确地界定，寻找中国企业管理时代化与现代化的骨架。事实上，正是基础管理的精确化，才能充分而精确地把握机遇和制定战略。因此基础管理是企业管理的基因，只有做好基础管理才有了进行战略管理的前提。可问题是，我们的眼光放得过高、看得过远，忽略了当前——企业起码的基础管理做得不尽人意。当然，这与做好基础管理的难度密切相关。

       我们常常惊叹蒙牛的OEC管理、我们认为六西格玛理论非常有效，我们也会认为ISO9000非常标准、专业，可是我们仔细分析会发现，这些闻名的管理理论或者管理模式其实花了大量的篇幅在讲解基础管理，OEC的日清日结，责任到每一天每一个人每一块玻璃；六西格玛通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润，目标是：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障；IS09000不仅强调了流程和标准化，而且已经开始重视文化、领导的作用和全员参与的重要性，这些都在企业的内部基础管理的范畴——我们花了太多的时间在做最简单、最基础的事情——沟通、开会、流程、成本节约乃至行为规范，说得更进一步，基础管理是日常工作中的点点滴滴。可是我们往往做得不够好，以下的情况非常普遍。

       开会。相关部门通知相关人员13：30分开会，13：30分会场基本没有人，13：40人员熙熙攘攘，会议推迟开始之后姗姗来迟者仍然存在；开会了，会议设备出了问题，协调设备花了两分钟，随后过程中手机铃声不断。 
       通知。通知下发之后没有人去看，相关人还会针对通知中说明白的事情去询问，更有情况下受到责备之后说自己不知道，不仅引起冲突和矛盾，还加大了企业内耗。

       沟通。来看一个案例。某企业有两个清华大学毕业的女孩子，一个姓张，一个姓李。两个人的关系好得不得了，但是3年之后，这两个人开始不讲话了。事情是这样的：小张的文笔比较好，一天小张出去了，老板有急用的东西要写，老板告诉小李，让小张当天晚上一定要把文章写出来。晚上，小李将老板的要求告诉了小张。第二天早上，小张把报告交给了老板，老板看后就发脾气了，因为要求写的不是这个内容。小张解释说，是小李这样告诉她的，而小李却说她是按老板的要求转述的。于是小张和小李之间就产生了矛盾，迟迟无法化解。这不是个案，因为我们很多企业的沟通是无效的，无效的沟通等于矛盾制造。

       这些看似简单的现象，甚至不被重视的现象在基础管理中都是极大的问题。正是这些问题加大了企业的内耗，降低了企业效率，使得企业的无形的成本大量增加。

       我们将基础管理分为内部管理和外部管理两种。内部管理所解决的恰恰是领导力与执行力，领导者、员工与资源和信息的关系，包括以上所说。

       而外部管理则是对环境的把握与内化。这就使得基础管理不再仅仅局限于企业内部运营。我们知道，企业作为个独立的法人实体存在于社会中，无时无刻不受到外部环境的影响，比如企业用人受到《劳动法》的影响，有的企业比如证券行业还会直接受到经济形势、社会事件乃至国际格局变化的影响。这时候企业要做的就是及时把控外在环境，并将有利因素进行内化。比如当企业人力成本无形中增加时，这时候怎样做到工作的标准化和岗位的可替代性就是一种企业基础管理的方式，因为我们必须做到没有不能替代的岗位才可能实现企业基础运营的可持续性。

       在这个意义上，我们倡导的精确管理模式本身就至始至终贯穿在企业的经营活动过程中，以取得目标效果。精确管理通过岗位的细分和流程的僵化，实现岗位与岗位之间的有效输入输出，在沟通上采取量化的模式实现有迹可寻、有证可查，从而避免沟通的无效性。基础管理要做好必须做到精确、精确到每一个细节。

       尽管战略管理能够将企业带入更高平台的发展，但是我们做企业管理的探索大部分仍应该集中在基础管理上，因为我深知，“千里之堤起于垒土”，只有做到和做好基础管理，企业才会立于不败之地，基础管理是企业的“根据地”、“武装斗争”和“土地革命”。