职业规划，为员工成长把脉
2018-08-20 15:31:06 来源:互联网 作者:未知 浏览46次
职业发展规划是员工职业发展空间的蓝图，是企业需求和员工发展“兼容性”的开端，是促进专业技术人才成长进步的纽带与桥梁，也是实现企业与员工双赢的有效举措。
职业发展规划是员工职业发展空间的蓝图，是企业需求和员工发展“兼容性”的开端，是促进专业技术人才成长进步的纽带与桥梁，也是实现企业与员工双赢的有效举措。辽阳石化公司从开展职业发展状况专项调研入手，综合分析大学毕业生群体和公司经营管理、专业技术、操作服务三支队伍的总体状况，在做好职业发展规划的基础上，积极采取有效的管理措施来促进新入职大学生的成长与成才，为公司建设有实力、有活力、有竞争力的特色炼化企业提供人才保障。
问题导向，为员工职业发展铺路
不久前，我公司对各生产厂和直属单位大学毕业生职业发展情况进行了专项调研。调研显示，我公司大学毕业生整体的精神状态良好，心态比较平稳。比如，绝大多数毕业生认可基层锻炼的必要性，具有比较强烈的学习意愿和全面提升自身能力的诉求。而且，对责任意识与敬业精神的认同度较高。大学毕业生群体关注的问题主要集中在以下两个方面：
职业发展通道。一是公司对个人是否有明确的职业发展规划，能否引入组织安排与个人意愿相结合的“双向选择”机制；二是上升通道是否畅通，在目前形势下如何解决流动性差的问题；三是考核评价标准的客观公正。
公司内部合理流动问题。合理流动问题涉及两个方面。一是从自身发展和提升角度出发，希望在不同岗位、不同车间得到全面锻炼机会。二是跨车间、跨厂的人员流动，即人员重新优化配置的问题。在调研中，我们发现：目前，部分二级单位和车间几年之内都将暂时没有空缺岗位，内部的流动性较差，造成部分大学毕业生上升动力不足，这也是产生离职的主要原因之一。
针对上述问题，我们着重在三个方面对员工个人能力和素质进行全面提升。一是培训中，工艺操作的学习与设备知识的掌握要并重；在没有空缺岗位的情况下，对高级别岗位如何采取见习或随岗的灵活学习和培养方式；二是针对80和90后员工特点，依托公司现有资源开展针对性的专项培训。同时，利用互联网和移动网络开展社群学习；三是提高新入职员工见习期间的学习效率，比如变原来的跟班倒为白班集中跟班学习，或是在大修或检修期间将员工短时间抽出集中到现场培训等。
引入“双向选择”机制
通常来说，入职的第三个年头是大学毕业生进入职场的重要节点，是对企业文化和价值取向逐渐趋同，职业素养和职业精神不断塑造的基础期。
在这个重要的阶段，我们公司人事部门组织各二级单位、基层车间和新入职员工，共同制订新入职员工至少三年的总体培养规划，在保证培养原则性和计划性的同时，引入组织安排与个人意愿相结合的“双向选择”机制，充分听取新入职员工的意见和意愿。
此外，每年还要对培养规划进行年度审核和评价，并在客观评价和双向沟通的基础上，对培养规划进行动态调整。
同时，对新入职员工实际表现进行全面量化考核，形成年度考核报告，并将考核结论及时反馈新入职员工，促使其持续改进。三年培养期满，综合考虑各年度考核情况，对新入职员工进行总体评价，为制订下一个培养规划提供客观依据。
完善长期规划培养机制
实施“菁才计划”，为公司中高层次管理和技术人才接续，做好人才储备。基于年度动态考核结果，我们会在入职3年及以上的大学毕业生中，挑选部分有培养潜质的人员，确定培养方向和具体目标，采取差异化培养方式，促进他们脱颖而出，具体措施分四个环节：
第一环，直接选聘到班长或值班长岗位工作，或采取在班长岗位挂职（见习），或采取工艺和设备岗位逆向挂职等灵活方式；
第二环，配备“双师”指导，即配备技能操作的师傅（技师、高级技师和两级技能专家）和技术指导的专家老师（装置专家、专项专家和公司级专家）；
第三环，采取在本单位不同车间、部门交叉挂职培养的方式；
第四环，将重要艰苦岗位工作经历，作为职级晋升的基本条件和岗位竞聘的优先条件。比如基层的班组长、调度岗位等，使大学毕业生能够扎根基层、拓宽视野、打牢基础、增长才干。
培养“双师型”人才，稳定一线操作骨干队伍。根据公司操作队伍的实际结构和接续情况，采取鼓励大学毕业生多渠道成才的措施。例如，对那些已取得中高级专业技术职称但仍然在操作岗位工作的大学毕业生，符合基本条件的可优先参加技师、高级技师职业资格考评和公司级技能专家评审。同时对工作在生产一线和操作服务岗位上的优秀人员，在骨干进修和专项培训方面提供更多机会和途径。
实行人才工作目标责任考核机制，确保培养规划严格落地。公司要求，各级单位的主要负责人是人才培养的第一责任人，必须将新入职大学生培养工作与人才培养目标，纳入各级党政领导班子和领导干部工作目标责任制和业绩考核，细化考核指标，加大考核力度，将考核结果作为领导班子评优、干部评价的重要依据。同时注重调动各级领导的工作主动性，保证公司培养规划在基层的落地。
健全人才流动机制
近几年，公司接收的大学毕业生在各二级单位间的流动性较差，人力资源盘活和优化还有较大的提升空间。
鉴于部分单位存在的大学毕业生数量集中、年龄结构集中、专业分布集中等突出问题，我们在公司范围内以公开招聘的方式进行人才优化；对于停产且短期暂无分流计划装置内的大学毕业生，可尽早进行重新配置，避免形成局部的人才洼地；对于那些管理严格、培养机制健全、学习气氛浓厚的主体车间，可考虑将其列为大学生入职初期的培养基地，培养方式可以采取倒班加上白班集中学习的灵活方式，提高培养效率，一段时间后再根据实际表现进行有序分流。
借培训平台加速员工成长
开展专题短期实训。充分利用进修中心和实训基地等培训场所，聘请公司内部技术骨干、技能专家现场授课答疑，满足大学毕业生多样化的学习需求。同时，利用公司大检修的机会，因地制宜开展现场教学，不断提高动手能力和实际操作水平。
组织举办专家讲座。利用好公司“技术讲坛”，组织有学习意愿的大学毕业生参加学习，根据需求不断完善数字图书馆建设，满足大学毕业生对新知识、新技术等的学习需求。
利用网络进行业务学习。针对80后和90后大学毕业生的特点，充分利用互联网和新媒体，组建以公司两级技术专家、装置专家、专项专家为核心的专业和专題学习团队，通过开展社群化和碎片化学习，促进大学毕业生在工作实践中快速成长。
问题导向，为员工职业发展铺路
不久前，我公司对各生产厂和直属单位大学毕业生职业发展情况进行了专项调研。调研显示，我公司大学毕业生整体的精神状态良好，心态比较平稳。比如，绝大多数毕业生认可基层锻炼的必要性，具有比较强烈的学习意愿和全面提升自身能力的诉求。而且，对责任意识与敬业精神的认同度较高。大学毕业生群体关注的问题主要集中在以下两个方面：
职业发展通道。一是公司对个人是否有明确的职业发展规划，能否引入组织安排与个人意愿相结合的“双向选择”机制；二是上升通道是否畅通，在目前形势下如何解决流动性差的问题；三是考核评价标准的客观公正。
公司内部合理流动问题。合理流动问题涉及两个方面。一是从自身发展和提升角度出发，希望在不同岗位、不同车间得到全面锻炼机会。二是跨车间、跨厂的人员流动，即人员重新优化配置的问题。在调研中，我们发现：目前，部分二级单位和车间几年之内都将暂时没有空缺岗位，内部的流动性较差，造成部分大学毕业生上升动力不足，这也是产生离职的主要原因之一。
针对上述问题，我们着重在三个方面对员工个人能力和素质进行全面提升。一是培训中，工艺操作的学习与设备知识的掌握要并重；在没有空缺岗位的情况下，对高级别岗位如何采取见习或随岗的灵活学习和培养方式；二是针对80和90后员工特点，依托公司现有资源开展针对性的专项培训。同时，利用互联网和移动网络开展社群学习；三是提高新入职员工见习期间的学习效率，比如变原来的跟班倒为白班集中跟班学习，或是在大修或检修期间将员工短时间抽出集中到现场培训等。
引入“双向选择”机制
通常来说，入职的第三个年头是大学毕业生进入职场的重要节点，是对企业文化和价值取向逐渐趋同，职业素养和职业精神不断塑造的基础期。
在这个重要的阶段，我们公司人事部门组织各二级单位、基层车间和新入职员工，共同制订新入职员工至少三年的总体培养规划，在保证培养原则性和计划性的同时，引入组织安排与个人意愿相结合的“双向选择”机制，充分听取新入职员工的意见和意愿。
此外，每年还要对培养规划进行年度审核和评价，并在客观评价和双向沟通的基础上，对培养规划进行动态调整。
同时，对新入职员工实际表现进行全面量化考核，形成年度考核报告，并将考核结论及时反馈新入职员工，促使其持续改进。三年培养期满，综合考虑各年度考核情况，对新入职员工进行总体评价，为制订下一个培养规划提供客观依据。
完善长期规划培养机制
实施“菁才计划”，为公司中高层次管理和技术人才接续，做好人才储备。基于年度动态考核结果，我们会在入职3年及以上的大学毕业生中，挑选部分有培养潜质的人员，确定培养方向和具体目标，采取差异化培养方式，促进他们脱颖而出，具体措施分四个环节：
第一环，直接选聘到班长或值班长岗位工作，或采取在班长岗位挂职（见习），或采取工艺和设备岗位逆向挂职等灵活方式；
第二环，配备“双师”指导，即配备技能操作的师傅（技师、高级技师和两级技能专家）和技术指导的专家老师（装置专家、专项专家和公司级专家）；
第三环，采取在本单位不同车间、部门交叉挂职培养的方式；
第四环，将重要艰苦岗位工作经历，作为职级晋升的基本条件和岗位竞聘的优先条件。比如基层的班组长、调度岗位等，使大学毕业生能够扎根基层、拓宽视野、打牢基础、增长才干。
培养“双师型”人才，稳定一线操作骨干队伍。根据公司操作队伍的实际结构和接续情况，采取鼓励大学毕业生多渠道成才的措施。例如，对那些已取得中高级专业技术职称但仍然在操作岗位工作的大学毕业生，符合基本条件的可优先参加技师、高级技师职业资格考评和公司级技能专家评审。同时对工作在生产一线和操作服务岗位上的优秀人员，在骨干进修和专项培训方面提供更多机会和途径。
实行人才工作目标责任考核机制，确保培养规划严格落地。公司要求，各级单位的主要负责人是人才培养的第一责任人，必须将新入职大学生培养工作与人才培养目标，纳入各级党政领导班子和领导干部工作目标责任制和业绩考核，细化考核指标，加大考核力度，将考核结果作为领导班子评优、干部评价的重要依据。同时注重调动各级领导的工作主动性，保证公司培养规划在基层的落地。
健全人才流动机制
近几年，公司接收的大学毕业生在各二级单位间的流动性较差，人力资源盘活和优化还有较大的提升空间。
鉴于部分单位存在的大学毕业生数量集中、年龄结构集中、专业分布集中等突出问题，我们在公司范围内以公开招聘的方式进行人才优化；对于停产且短期暂无分流计划装置内的大学毕业生，可尽早进行重新配置，避免形成局部的人才洼地；对于那些管理严格、培养机制健全、学习气氛浓厚的主体车间，可考虑将其列为大学生入职初期的培养基地，培养方式可以采取倒班加上白班集中学习的灵活方式，提高培养效率，一段时间后再根据实际表现进行有序分流。
借培训平台加速员工成长
开展专题短期实训。充分利用进修中心和实训基地等培训场所，聘请公司内部技术骨干、技能专家现场授课答疑，满足大学毕业生多样化的学习需求。同时，利用公司大检修的机会，因地制宜开展现场教学，不断提高动手能力和实际操作水平。
组织举办专家讲座。利用好公司“技术讲坛”，组织有学习意愿的大学毕业生参加学习，根据需求不断完善数字图书馆建设，满足大学毕业生对新知识、新技术等的学习需求。
利用网络进行业务学习。针对80后和90后大学毕业生的特点，充分利用互联网和新媒体，组建以公司两级技术专家、装置专家、专项专家为核心的专业和专題学习团队，通过开展社群化和碎片化学习，促进大学毕业生在工作实践中快速成长。
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