管理者对“员工工作控制感”的破坏常常是在“业务指导”的名义下进行的。 与其一个小时做两个小时的事，不如去“创造时间”。

    为什么我们总是陷入无效的加班与忙碌?

    美国密苏里州的圣约翰医疗中心，管理层请来了一位资深医院管理顾问，希望他能解决长期困扰医院的一个问题——医生因为手术太多、疲劳作业带来的工作效率低下和由此产生的各种负面情绪。

    管理顾问在调查后发现，这个医院一共有32间手术室，每年要进行3万多台手术，本来就很紧张了，还有不少临时安排的急诊手术，一旦插进来，所有安排好的手术全部顺延，所以手术室外永远是等待做手术的医生和患者。

    管理顾问微微一笑，Bingo!他大笔一挥，写下了他的“药方”，核心就是一点：

    空出部分手术室，不安排任何预约的手术，专门做急诊。

    瓦特!听到了这个解决方案，管理层都愤怒了!急诊可不是常常有的，本来就要打架才能抢到的手术室，居然还要白白浪费?医生岂不是更忙了?这哪来的南郭先生?

    不过当医生们听到这个”药方”时，却露出了“正合我意”的神秘微笑，这又是为什么呢?

    以上是我曾经介绍过的《稀缺》这本书里的一个真实案例。之所以想到它，因为前几天，我和一个还在广告行业的前同事聊天，聊到了这个行业长期以来的顽症——长期加班的问题。

    这个行业的加班就和前面的医院手术室的混乱一样：下班后，三分之一的人在开会，三分之一的人在无聊地等候开会，三分之一的人在完成刚刚结束的会议布置下来的工作。

    每天，广告人的时间表上排满了各种各样的会议和汇报，但从来没有人指望那些会议能按日程表上的时间开掉。

    当然，有一点不一样，医院的问题是手术室不够用，而广告公司的问题与会议室的数量无关，而是因为总监和老板们的时间永远都不够用。

    但如果你仔细去分析管理者日程表的完成情况，你会发现，其中大部分常规工作都是按计划进行的，只是每天都有突发情况，让你不得不打乱日程，导致日程表上的会议、汇报一个个被顺延。

    管理者日程表的拖延，对员工而言，只意味着三个字：“等加班”。

    这跟医院的情况一样：手术室的手术计划被急诊打乱，导致医生把大量的加班时间花在等待手术，而不是手术本身。

    为什么我们总是陷入无效的加班与忙碌?

    回到医院的案例，表面上，这个建议降低了手术室的使用效率。因为急诊手术的出现时间是不确定的，专门开辟的急诊手术室，一定会出现某段时间空置的情况。

    但急诊手术和预约手术是两种不同工作流程的工作。前者要求医生随时上岗，后者要求医生做好充足的准备。两种手术流程混在一起的结果，就是让医生随时处于“高度警备又无所事事”的状态，成了“做手术的机器”，丧失了对工作的控制权。

    所以，“空出部分手术室”，对于医生的工作效率而言，却是提升的。他们预定的手术时间，不再被推延，那种加班等上好几个小时去做仅有一个小时的手术的情况，就不会再出现了。

    这个解决方案的实质是不让突发事件影响医生的正常工作，让医生从“手术时间不确定的焦虑”中解脱出来，他们“对工作的控制感”得到了尊重。

    “对工作的控制感”无关薪水，无关权力，它首先是一种安全感——明确知道还有哪些工作;其次是一种归属感——我的工作我做主;最后还是一种成就感——是我亲手完成了这项工作。

    然而，尊重下属“对工作的控制感”，是大部分管理者相当忽视的问题。

    你已经安排好晚上和女朋友的烛光晚餐，忽然总监告诉你，客户临时有修改意见，加班!

    多年不见的老同学出差，好不容易有一个晚上可以聚聚，但老板那个已经拖了几个小时的会议，怎么也结束不了。

    你刚刚抱歉地取消了老同学的会面，老板宣布会议结束：“大家早点回去吧!”

    连工作时间都无法控制，哪里有什么“对工作的控制感”?

    以前有个同事，因为忍受不了经常加班而辞职，当时我劝他，只要还在广告这个行业，到哪儿都得加班。

    我说中了开头，却没有说中结尾，他后来的工作仍然常常加班，但他却很少抱怨。原因很简单，这家公司强调一对一的工作沟通方式，而不是频繁开会。所以大部分人都能自主的安排时间，虽然工作量仍然很大，但因为可以自主选择加班的时间，所以抵触情绪并不强。

    管理者对“员工工作控制感”的破坏常常是在“业务指导”的名义下进行的，包括但不限于：

    让员工频繁的汇报工作，等待上级的决策;

    为了效率，直接告诉员工该怎么做;

    否定员工的工作结果，而且没有把理由说清楚;

    工作目标朝令夕改……

    这些行为的结果就是让员工的工作丧失安全感、归属感、成就感。

    为什么我们总是陷入无效的加班与忙碌?

    但听听管理者的理由，似乎也很正当：

    “说我控制了大家的工作?我还想控制自己的生活呢!说我朝令夕改?可计划赶不上变化，我也是受害者啊。”

    管理者对于员工工作的过度指导，通常源于对工作进展的焦虑，他们时时感到，自己再不管，工作就要失控了。所以他们的日程表上挤满了各种会议、出差、电话、汇报……

    当然，还有各种意外情况，让这份日程表更加拥挤混乱。

    这是病，得治!

    如果把那个管理顾问的建议照搬过来，这个药方就是：在管理者的时间表上，每天必须有一段时间为空白，除了处理突发事件之外，你想怎么用就怎么用，但不能事先安排任何工作。

    这个建议到底好不好呢?

    一个名为约翰•科特的管理学家，持续跟踪拍摄一群企业高管的工作，分析他们如何安排自己的时间。

    他得出了一个令人惊讶的结论：最成功的管理者反而是日程表看起来最没有效率的人——有着大量的空闲时间。这些没有日程安排的时间，常常用于与下属、客户、合作伙伴、同行进行看似随机而简短的闲聊。

    为什么相比之下，把日程表塞得满满的，反而不是高效的方法呢?

    穷人之所以越是缺钱越是容易陷入贫穷的状态，因为他们只专注于自己的钱，把一分钱当两分钱花，而不是去创造财富。

    实际上，“忙人”之所以越缺时间越容易陷入低效的忙碌，也是因为“忙人”过于在意自己的时间，希望用一个小时做两个小时的事，而不是去“创造时间”。

    什么是“创造时间”?为什么首富的小目标是赚一个亿，而你只是加薪5%，因为有上千人一起帮他赚钱，而你忙死了也只有24个小时。

    只想着用满自己那24个小时，那是用“打工卖时间的心态”来做管理。管理就是用别人的时间，为自己赚钱，这就是“创造时间”。

    让员工为你“创造时间”的方法之一，就是激发员工对“工作的控制感”。在此过程中，你需要克制过度指导下属的冲动，尊重员工的看法，学会接受不完美的结果，让工作成为员工的工作，而不仅仅是你的。

    为什么我们总是陷入无效的加班与忙碌?

    在初进职场时，我们通过自律、高效地利用时间，赢得了第一阶段的成功。

    但当我们进入管理者的新角色时，这种高效反而是一个陷阱，让整个团队陷入无效的加班与忙碌。

    不如尝试让日程表多一些空闲时间，去做那些重要但不紧急的事情，培养更长远更全局的思维状态，这才是一个真正成功的管理者应该去思考的问题。