第28节：穷人的创新(2) 

“爱国者”移动存储产品也是善于先于消费者发现需求并创造出“酷”产品的典范之一。比如其推出的“优时”MP3手表，既是手表，又是Ｕ盘，还可以播放MP3、录音等。在国际会议上，每次当我摘下手表，把手表插进电脑的USB接口，拷贝我的PPT文件时，总是会让周围的外国人大吃一惊，然后羡慕不已。
曾鸣和威廉姆斯谈到：“整合创新战略对后台管理要求很高，要看整个体系能否系统化、反复化、规模化。这是整合创新能否落实的关键。”
第二种是流程创新。聪明的中国企业利用充足的廉价劳动力优势，对一些技术含量较高的产品的生产流程也进行了调整，增加人力的使用，减少对机器设备的投资。
这样做首先的好处是降低成本。同样是生产锂电池，日本企业生产10万只锂电池的生产线，需要雇用200多名工人，投资1亿美元购置设备，但中国的比亚迪则雇用了2 000多名工人，但只花费5 000万元人民币进行设备投资。分摊下来。日本企业的成本是5~6元，而中国企业的成本则只有1元钱。
曾鸣，威廉姆斯，《龙行天下：中国制造业未来十年新格局》，机械工业出版社2008年版。
另外一个好处是，这种半自动、半人工的生产流程在柔性化生产上有巨大的优势，从而既能满足客户个性化的要求，又能做到大规模生产的低成本。日系的电池厂使用完全标准化的生产流程，上一个新品种可能需要几周，但是比亚迪把人调一调，加一两个小流程，几天的时间就可能上一个新品种。
随着世界变得平坦，越来越多的生产变得模块化、标准化，中国企业的战略创新恰恰顺应了这一趋势。那些半自动化的机械制造行业最适宜进行这种创新。在越来越多的行业都能看到这种趋势，比如LED的封装、风能设备的组装等。中国的半自动化是“小米加步枪”，即以廉价的人工和自动化控制结合起来，核心环节用自动化控制，其他环节用人工。较量的结果是，国外的全自动往往很难和中国的半自动化比拼。
三是颠覆性创新。毛主席说：“一穷二白，好画最新最美的图画。”孔子也曾经说过：“绘事后素”。用经济学的术语讲，中国企业具有特有的“后发优势”，由于没有过去的积累，自然也没有历史的负担，所以在选择发展道路的时候可以异军突起，实现“蛙跳优势”。
华为就是这样的一个例子。华为最强的一个技术是光纤技术，它是世界上最早用光纤的企业之一。由于跨国公司已经占据了中国的城市市场，华为在开发出来程控交换机之后只能走“农村包围城市”的道路。农村地形复杂，传统的技术难以覆盖广大的地域，所以华为只得采用了当时并未成熟的光传输技术，形成了一套非常适合中国农村的解决方案。同样，华为在推动R4软交换技术的时候，也是在进行对传统技术的颠覆。西门子、爱立信这些公司在考虑从2G升级到3G的时候，首先考虑的都是如何更好地利用自己已经有的产品，锁定自己已经有的客户，这反而使得他们更加畏首畏尾。华为在2G时代没有市场份额，因此在前进的时候就可以轻装上阵，而且在使用新技术方面更加肆无忌惮。它在全球第一个实现了软交换的3G项目，并打入中东、欧洲等很多市场。这种战略的关键就是一开始就赌最先进的技术，利用技术发展中出现的跳跃的机会，一步到位，后来居上。
后进者超过原来的领头人，总要有超常规的策略。技术的演进是跳跃式的，新产品总是要替代旧产品。著名经济学家熊彼特称之为“创造性的毁灭”，没有毁灭，就没有创造。随着技术创新的速度越来越快，用新的技术毁灭旧的技术的机会也会越来越多。
中国企业的这种“穷人的创新”是否有其局限性呢？如果一个行业难以被拆分成模块化，而是必须依靠一个完整的系统，中国企业的模仿和创新就难以奏效。以化妆品市场为例，决定竞争力高下的不仅仅是成本，也不仅仅在于技术，而是一个复杂和严密的体系，从原料的采购，到产品的开发设计，到精心设计的促销和品牌推广，一环扣一环。中国的企业尽管可以在个别环节突破，比如对某个概念进行炒作，或是大面积推广营销渠道，但是最后总是输在整体系统的竞争力方面，这就是为什么宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国品牌在中国一直岿然不动的原因。我们在前面谈到的沃尔玛也是一个很好的例子，中国的企业难以在各个复杂的环节，如供应商管理、物流、货架空间管理、展示、推销和销售人员的培训等全面突破。中国的金融机构难以发展起来，同样受到这种因素的影响，银行的竞争力不仅仅体现在硬件或产品，而是体现在公司治理、信用体系、公司文化等多个方面，很多成功的秘诀是“只可意会，不可言传”的“隐藏知识”。在这些行业，中国企业的劣势就比较明显。
然而，这些瓶颈正在逐渐被打破，很多行业变得越来越开放。以过去非常封闭的医药行业为例，基于新的生物技术方法，药物开发的壁垒也逐渐消失。生物技术采取产业标准的实验方案和大量充分系统化的知识，例如人类基因组数据库。随着更多的信息变得标准化，而且更加开放，新的进入者就更容易在统一的竞争平台上和传统的跨国公司进行合作与竞争。事实上，在生物技术方面，中国企业的技术进步速度也是非常快的。
在平坦的世界上，也逐渐出现了更多专业化的设计公司和研发公司，这使得新的公司和小的公司更容易获得外部支持，跨国公司对技术的垄断逐渐被打破。中国的汽车企业在开发新的车型的时候便越来越多地借助于独立的设计公司。比如奇瑞在设计新车型的时候，就聘请了国际顶尖的设计公司，如意大利的博通、宾尼法瑞那等。

第29节：全球化之痒(1)

在未来的10年到20年，中国的企业和企业家最大的挑战之一就是寻找全球化下的商业模式。经过20多年的开放，中国的企业对全球化已经不再陌生。全球化的一个结果，就是使得小企业可以以前所未有的速度发展壮大，进入世界市场。
这是惊险的一跃，也是物种的进化。过去，中国企业一直怀抱着走进世界500强的梦想。1997年原国家经贸委宣布重点扶植宝钢、海尔、华北制药、北大方正、长虹等6家企业，每年对每家企业投入不少于2 000万元，争取在2010年让它们进入世界500强。如今，500强离我们已经不再遥远。进入世界500强的中国企业就已经有几十家，但是，这些企业几乎清一色地是中国的垄断企业，比如国家电力、中石油、中石化、中国电信和四大国有商业银行等。这是我们追求的目标吗？
事实上，成为全球性企业是企业自身无法抗拒的选择，而且成为全球性企业和振兴民族经济之间并不存在因果联系。相反，随着企业逐渐成长为全球性企业，它和母国的联系倒是会逐渐淡化，它们的生产基地会转移到海外，它们的研发中心会转移到海外，它们的总部会转移到海外，它们的税收会转移到海外，它们提供的就业岗位也会逐渐转移到海外。跨国公司和民族经济之间，始终存在着这种相互抵触、难分难解的复杂关系。随着经济全球化的进一步深化，外部的冲击会影响到本国的社会经济稳定，在这种情况下，国家本来要增加税收以补偿那些在对外开放中受损的社会成员，但是，一个主要的税收来源即跨国公司的利润却被悄然转移出去了。那些流动性差的要素，即劳动力将是民族国家最坚定的支持者，而那些流动性强的要素，即资本将是朝秦暮楚的游民。
政府需要为企业提供什么？企业真正需要的是适宜于生长的空气、水和土壤。2003年7~8月号的《外交政策》杂志上发表了哈佛大学商学院教授塔伦·凯纳和麻省理工学院副教授黄亚声的文章《印度能否取代中国》，其中谈到，尽管中国吸引外资的数量远远超过印度，中国每年可达500亿美元，印度只有区区40亿美元，但是中国至今也没有出现能够和跨国公司抗衡的全球性私人企业。但是与此同时，印度已经成功地培育出来了一大批能与欧美最优秀的企业展开竞争的企业，其中很多还是在高科技行业。为什么印度的企业如此成功？除了偶然的因素，比如中国人的英语水平和印度相比至少还差好几代，根本的原因在于印度的法律体系和资本市场发育程度远远胜过中国。产权保护是氧气、畅通的融资渠道是水、统一而规范的国内市场是土壤，对于想要成长壮大并实现物种进化的中国企业来说，这才是它们最需要的。
企业怎样才能成长为全球企业？必须指出的是，成长为全球企业，不仅仅是要在世界各地建立一系列的分支机构。成长为全球企业，对于企业来说是一次脱胎换骨，是一种痛苦的转型。
全球化能够为企业带来的优势是巨大的：
（1）全球化意味着市场规模的扩大。通过全世界范围内大规模的采购、制造、融资和后勤保障，能够降低成本、提高盈利能力。全球市场的打开意味着生产规模的倍增。一个全球性品牌的生命力要远远大于地方性品牌。