小平同志讲，发展才是硬道理。这句话在企业和企业的竞争中，在一个企业的具体工作实践中就是——效益才是硬道理。评价一个人是否有能力，评价一项工作是否取得了成功，都必须用效益说话。

　　当企业从“效益”的角度评价每一个人、评价每一项工作的时候，至少需要清楚两个状态：工作前的状态和工作后的状态。也就是当企业投入了资金、时间、人力等诸多资源之后，它一定需要通过这种投入而获得某种改变。从这个意义上讲，所谓“效益”就是一种比较，就是一种在投入和产出之间所进行的比较。投入得少，产出得多，就有效益，而这样得出的比例越大，效益就越好；反之就意味着没有效益，或者是遭受了很大的损失。

　　企业最终的效益往往较好评价，比如说，一年下来有多少利润，同比上一年增加了多少，这是一个结果，虽然这个结果很好评价、很好得出结论，但是却很难控制。企业需要将实现这个好结果的过程，也就是具体工作拆分到不同的部门里、不同的岗位上。而每一项具体的工作，其效益的高低却往往不同于企业的最终效益那样好评价。

　　比如在第1章第3节提到的控制企业油耗的例子，这项工作的最终效益是比较好评价的。油耗是否得到了有效的控制，就看在同样的企业利润背景下，油耗的水平是提高了、还是下降了；在所有的成本项目中，它的比例是上升了、还是下降了。这样一些最终的结果，相对而言是好评价的。但是如何获得这样的效果，这项工作需要哪些表格、并要求作哪些统计、对分管不同项目人员的具体工作进行怎样的评价，就不是容易的事情了。

　　具体地讲，总的负责人要对最终的效益结果负责。而当企业对这个结果不满意时，是不是要否定所有相关工作人员的工作呢？显然，不能全盘否定。而是要了解在每一项具体的工作中，操作者是否按照要求完成了操作，是否认真思考了诸如“自己能够做什么”、“自己做什么才最有价值”、“自己的工作中要应对哪些变化”等问题，以及是否能够根据这样的思考，认真研究自己的工作方法，追求更好的工作效果。

　　比如说，让一个统计用车的基层员工，对整个企业车辆油耗的控制承担责任，显然是有失公平的。但是，这个统计人员是否能够针对正在使用的统计表格提出合理化建议；是否能够每个月自动地提交自己的统计结果并进行分类，则是这个岗位、这项工作是否有效益的重要指标。

　　而对于控制油耗的总负责人而言，单看他所设计的表格是否科学，或者他对具体的操作人员的要求是否严格，仅凭这些指标来认定他的工作是否产生了效益是远远不够的。

　　面对千差万别的工作内容，怎样具体地针对其效益进行评价呢？回答这个问题实在是太困难了，但是有一些基本的原则，却能够给企业以更加直接的启发。比如说，在第1章第4节中提到的现场的观点、实物的观点，都是非常重要的思考线索。除此以外，这样的提问也能够帮助处在不同位置上的企业成员评价自己的工作。这个提问就是：“接下来呢”。

　　这个提问所引导的思考是指向客户的，一个企业是否有效益，归根结底，是客户对其提供的产品和服务是否认可，是否愿意购买。对于每一项具体的工作而言，比如刚才提到的油耗工作，它的客户就是企业的财务核算，对比这个月和上个月，是消耗了更多的油料还是节省了更多的油料。那么具体的统计人员，每天记录下用车的情况之后，是仅仅把这些零散的数据放在那里，还是把它们汇总、分类，并给出一个结论呢……

　　企业中的每一个人，如果在工作结束之后，拿着自己的成果首先问一下“接下来呢”、“我这个工作成果要为谁提供服务、要给谁提供方便”，当他思考这样的问题时，他就更为关注自己的效益。如果一个企业能够促使其绝大多数员工不断地思考这样的问题，那么这个企业也就有了效益。

　　虽然面对千差万别的工作，很难针对具体的效益高低给出一个统一的标准，但是，现场的观点、实物的观点，以及“接下来呢”，这样的提问会给不同的当事人以有益的启发。