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      时下，市场竞争愈演愈烈，如何有效地提升核心竞争力，已经成为企业的内在需求。面对纷繁复杂的管理思潮涌入，国内企业已经纷纷开始将管理变革作为提升企业核心竞争力的主要途径，普拉哈拉德的管理思想也随着传遍了业界。

    普拉哈拉德和哈默尔以众多的业界巨头作为样本来分析组织变革与核心竞争力的关系，他们研究的对象包括施乐公司、通用汽车、IBM、西屋电气、大众汽车等企业。他们发现，面对市场变化和竞争态势，这些企业纷纷对组织进行了重组，采取了企业缩编、削减间接成本、员工授权、程序重新设计，及投资组合合理化分析等众多方式，但这些变革往往以失败告终。由此，他们得出结论，企业缺乏对未来战略的规划，而仅仅是热衷于对组织进行重组或再造，割裂了战略和竞争力的关系，这正是这些企业失败的原因所在。普拉哈拉德和哈默尔指出：“如果公司仅仅为了提升竞争力进行组织重整，其负面效果将完全抵消正面效果。”

    组织变革本来就是为了提升竞争力的，然而，在普拉哈拉德和哈默尔调查的企业中，有相当多的公司在组织变革中却丧失了竞争力，难道组织变革与核心竞争力之间并无正相关的关系？他们的分析一语道破了天机：这些变革是“经理人”主持的，而不是“领导者”主持的。这就好比是让粉刷工来建造未来的大厦，让洗车工来设计新型的汽车。这里所说的“经理人”和“     领导者”不是职衔，而是指组织变革主持人的自我身份定位。就拿风行一时的流程再造来说，最好的所谓再造，也不过是赶上竞争者而已，决不会出现真正的创新。组织重组也差不多，重组的目的往往是改正过去所犯的错误，而不是打造未来的辉煌。在大多数情况下，流程再造和组织重组只不过是“多拖了一点时间”而已，是在帮助企业维持现状。由此，他们得出结论，要想改进企业运营，必须向前看，构建适应未来竞争的企业架构，所以，管理变革必须与战略相结合，为实现战略而变革管理。

      在中国，经理层对管理变革多有误解，往往认为变革是为了清除积弊，渡过危机。按照普拉哈拉德和哈默尔的提示，我们更应该从企业架构的角度来理解管理变革。企业架构是对企业多层面、多角度的建构和描述，为企业提供了一个如何发展的指南，其中包括运营模式、组织结构、流程管理、信息架构以及如何将它们有效融合的路径。在一定程度上，企业架构为企业的发展勾勒出路线、计划和蓝图，绘制出企业战略向日常运作转化的路径。现实中，脱离了战略的管理变革，实际上就是对企业架构方面的缺失进行修补。

      普拉哈拉德和哈默尔认为，既然变革不能避免，既然变革无法逃避，那么，经理人面临的最主要问题就是：是面对危机被动应付变革，还是主动迎接变革？应变措施是受制于同业竞争者，还是由经理人主动制定？应变程序是仓皇应对、人人叫苦，还是持续且平和地进行？两人论述的核心，是如何处理好管理变革和变革管理的关系。

      真正的领导者会根据战略需要变革管理。他们会对自己提出一系列问题：应该采取哪些做法来保证产业的发展会对自己更有利？打算在未来赢得领先地位需要从现在起就着手培养哪些能力？组织的变革怎样才能适应和掌握新的机会？作为一个企业，要不断地适应外部环境变化，寻找(续致信网上一页内容)并界定核心竞争力，必须从管理上、组织上等各个方面进行不断的变革，但是这种管理变革不是被动的、盲目的，而是主动的、有计划的，使管理变革真正为企业服务，帮助企业获取核心竞争力。正如普拉哈拉德和哈默尔在“创造未来”时提到的，要把握未来竞争的机会，必须回答下列问题：“我们将来应建立何种核心竞争力？我们应开发哪些新产品及其对应的观念？我们应该建立哪些联盟？我们应该保护哪些刚开始发展的开发计划？我们应该追求何种发展目标？”实际上，诸如这样的问题正是对企业发展战略的明确定位，也是管理变革的方向。

      明确变革的方向之后，就需要启动变革。启动变革的具体办法已经有相当多的论述，普拉哈拉德和哈默尔的特色，在于他们强调这种变革的战略意义。按照他们的说法，如果不是出于战略考虑，变革就不能获得核心竞争力。即便是口头标榜的核心能力，实际上仔细一考察，就会发现这种核心能力不过是昨日的胜利记录而不是明日的发展基础。因此，变革方案的设计和评价，都必须以战略为基准。

      变革方案的实施以及实施后的评价，同样不能着眼于如何维护以往的成就，而要着眼于是否支持未来的发展。变革的内容，要同未来战略的分布实施紧密结合。变革是一个深入持久的过程，能够形成创造未来的核心竞争力。