苛希纳定律

在管理中，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就多六倍。在管理上，并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高，实际上，苛希纳定律认为员工组合的工作效率和工作负荷程度成反比。

内在道理

苛希纳定律阐明了一个简单而又常见的道理：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。

苛希纳定律告诉我们：要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。

点评：用人贵精。

管理启示

苛希纳定律再简单不过了，它告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。

著名案例

沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。

作为全球最大零售企业之一沃尔玛公司的掌舵者，山姆·沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。

从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。

在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法--将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事！

沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。

在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的惟一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。他说：只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。

最优做法

在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 [2]

扩展阅读：为什么领导太多而管理太少？

有这么一个真实的故事：新入职的一线员工刘新通过一个月的观察，发现他所在的工厂车间，只有50个工人，但是管理人员却有20来个，一线员工和管理的比例和收入让他感到很气愤，刘新向老员工说起这个现象，老员工却说习以为常了。

工厂里前段时间又招来几个新员工，不过那些新员工干了一周就离职了，刘新和那些新员工也聊过，大家都认为，车间里的管理人员实在是太多了，主任，副主任，线长，副线长，组长，副组长，一线员工做得慢了就挨批。

有一次厂里的重要设备出了故障，刘新和设备检修同事一起在处理，车间大小管理都过来了，不懂技术还指手画脚指导工作，最后老板来了，车间这些管理人员全都卖力表现，刘新居然不能插手……

刘新想不通找老板辞职去了，老板问他为什么辞职，刘新反问老板：您花高薪养这么多管理人员是想着人多力量大吗？老板一头雾水……

这个故事让我想起了《隋书·杨尚希传》中提及的“十羊九牧”现象。隋朝时设立的州郡数目比秦汉时多了一倍。杨尚希对这种情况深为忧虑，向隋文帝报告了自己的意见：当务之急是把重要的州郡保留下来，闲置的州郡撤并掉。隋文帝于是按照杨尚希的建议，撤销、归并了许多州郡，而且收到了良好的效果。

如何抑制管理人员膨胀，提高管理效率，一直困扰着古今中外的管理者。

其实，在制造业企业，这类场景不是第一次也不会是最后一次出现。许多工厂都存在着中基层管理人员臃肿的现象，从而导致效率不高、产能低下。 问题的难点在于，一家企业该如何确定与自身生产需求相适应的员工数量(包括管理岗位以及管理人员的数量)？找到了这一数量关系，是否就一定能够保证预期管理效应的实现以及生产效率的提高？如何去界定？

沃尔玛高效运营的管理法则

当我们翻开沃尔玛这个世界知名企业的发展史，才真正了解到，“成功真的不是简单的复制”，每个企业都有自己独特管理方法和独到的理念。尽管如此，学习借鉴、消化吸收、创新发明，这个成功学“三段论”依然是塑造成功者颠扑不破的规律。沃尔玛如何利用苛希纳定律强化管理效能是其他大型企业值得学习研究的典型案例。

管理是企业生产经营过程中一个关键的环节。因此，配备一定规模和数量的企业管理人员，对于任何一个公司来说，都是硬性的规则。或者说，一定规模和数量的管理人员的存在，是企业生产经营活动顺利进行的保证。既然管理人员的作用巨大，那么，对企业来说，是不是管理人员越多，效率越高、效果越好呢？

苛希纳定律给出的答案是：相对于企业组织的生产经营需要，只有数量适宜的管理人员，才能产生最大的管理效应。超出企业组织管理需求的人员安排，只会导致企业管理人浮于事、效率低下。

无论从实践的角度还是理论的角度，管理所要面对的就是效率，也可以说管理就是为了提高效率。

在管理中，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多2倍，工作成本就多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就多6倍。在管理上，并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高，实际上，苛希纳定律认为员工组合的工作效率和工作负荷程度成反比。

苛希纳定律告诉我们：要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。

苛希纳定律适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，提升工作效率。

沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿指出 ：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”

从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。

沃尔玛用销售收入的2%作为全部的管理费用，其关键在于管理人员的精简。在80年代初期，山姆沃尔顿在拥有了15家沃尔玛超市，18家富兰克林超市的情况下，其沃尔玛总部仍然只有沃尔顿和2名中层领导以及4名执行人员。

在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事情却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到拥有全球2000多家连锁店。

虽然公司进入500强后管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法：将管理成本仍旧维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事！

工作人员的惟一职责，是为顾客服务，而不是为管理者服务

沃尔顿深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。

沃尔顿说：“只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。”

在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的惟一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。

管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。

有了这一层认识，那么应该如何避免管理层臃肿呢，世界经理人作者文荣博士总结了德鲁克的三个策略：

第一招，减少管理层级。多一个管理级别，信息就多一次中转，组织就多一层僵化。可以极端地认为，每一个管理层级，都会让有用的信息减半，同时让无用的噪声加倍。

第二招，自然减员。组织有了职位空缺，不要自动去填补这一空缺，也不要去研究这个职位多么重要。德鲁克建议先空缺6~8个月，强行忍住填补空缺的欲望，看看天是否真的会塌下来。半年过去，如果组织内部大多数人都没有强烈抗议，那就直接取消这个职位。德鲁克相信，绝大部分组织的管理岗位，都是有水分的，挤挤更健康。

第三招，延迟提拔。这一点估计争议会很大，德鲁克此处比较保守，明确建议组织遵循“古老的原理”，员工必须满足两个条件才能升职：对工作非常了解、没有任何监督也能胜任工作。不升官，如何激励那些表现较好的员工呢，此时德鲁克又非常现代，建议“用工作扩大化代替晋升”。德鲁克坚持认为，提高年轻人满意度和成就感的唯一可行途径，不是升职，而是更重要、更富挑战性、更有自主权的工作。

最后，当你感到你的企业或你的部门人员不足、工作忙乱的时候，你应该为此而感到“庆幸”

——这说明你的组织还没有掉进“管理臃肿”的陷阱之中。