2003年，对徐矿集团来说，是很不平凡的一年，是大改革、大发展、大变化的一年，是经营管理体制发生重大转变的一年。一年来，我们按照“一年做实，两年做强，三年做大”的三步走战略，坚持解放思想，创新发展，深化改革，不断提高经济运行质量，创出了“五个历史最好水平”，实现了“五个重大突破”，完成了“一年做实”的工作任务。 五个历史最好水平是： （1）煤炭产销量创出矿区历史最好水平。全年煤炭产量550.6万吨，比去年超产180万吨，同比增长48.6%；煤炭销量551.3万吨，同比增长49.8%。 （2）企业经济总量的增长速度创出矿区历史最好水平。全年总产值13亿元，同比增长85.7%，接近于一年翻一番的水平。 （3）经济效益创出矿区历史最好水平。累计实现利润3500万元；上缴税金1.2亿元。 （4）员工工资增长幅度创出矿区历史最好水平。职工人均收入18836元，比去年净增加2884元，同比增长18.08%。 （5）安全生产创出矿区历史最好水平。实现了龙口矿区历史上第一个安全年。12月12日，北皂矿实现了安全生产2000天，创造了集团公司发展史上的新纪录。 五个重大突破是： 一是转变员工思想观念实现重大突破，奠定了进一步做强的思想基础。 即将过去的一年，是改革的一年、发展的一年，是员工思想空前活跃和产生重大转变的一年；在我们所取得的成绩中，最重要的成果就是员工的思想观念发生了重大转变。在这一年里，我们开展了四次思想解放，促使员工的思想观念实现了由担心疑虑到充满信心、由评头论足到干事创业、由落后保守到勇于改革的三大转变，直接推动了公司各项工作的健康发展。新班子在上任第一个星期后，就提出了“135目标”和2003年“保四争五超百万”的奋斗目标，广大员工、包括很大一部分管理人员议论纷纷、感到困难很大；但通过广大员工的共同努力，全年煤炭产量550.6万吨，比去年超产180万吨，同比增长48.6%，提前一个月完成“保四争五超百万”的年度目标。广大员工干事创业的事业心和责任感明显增强。工程处去年全年产值2500万元，亏损300万元；今年以来，工程处抓住集团公司跨越发展的良好机遇，积极开发市场，全年产值突破1.4亿元，同比增长748%，实现利润400万元。其中，土建公司在短短9个月的时间内就交工1010户住宅，完成产值10360万元；矿建公司面向社会争市场，全年工程量2100多万元，相当于过去工程处的全年工作量，其中承揽的社会工程量就超过84%，呈现出翻天覆地的变化。 二是改革企业管理机制实现重大突破，构建了大集团的发展框架。 徐矿集团正式挂牌成立后，全面推行规范的公司制改造，构建起“一集团、三个专业化分公司、三个控股子公司”的专业化管理体制，建立了大集团的基本框架。通过实施主辅分离，已经先后对实业、物业、公安保卫、教育、医疗等五大专业实行“一条线”专业化管理，完成煤业公司内部的主辅分离，共有4000多人从煤炭主业中分离划转出来，为下一步辅业改制做好了人员上和组织上的充分准备。 三是三项制度改革实现重大突破，探索出一条国企改革的成功路子。 从去年7月1日开始，集团公司全面推行管理人员聘任制，新选拔的科处级管理人员，一律签订“管理人员聘任合同”，易岗易薪，彻底打破“干部身份终身制”；改革劳动用工制度，不再招收全民所有制员工，包括大中专毕业生，一律与公司签订劳务协议，双向选择，来去自由，从源头上关闭全民所有制员工增长的大门，解决了国有企业人员负担重的问题；改革分配制度，拉开分配档次，体现岗位责任，调动了各层次员工的积极性。 四是结构调整实现重大突破，增强了企业的可持续发展能力。 集团公司立足于企业实际，着眼于长远发展，积极培育接续产业，培育可持续发展的潜力，煤、电、油、工程建设、汽车运输五大产业群的发展框架基本搭成。集团公司全年固定资产投资2.6亿元，是去年的34.7倍；先后上马了10个发展项目：（1）热电厂二期工程投产发电，热电公司整体热电生产能力已经达到2.7万kwh。（2）完成对海阳热电厂的整体收购工作，热电生产能力为3万kwh。（3）完成胶州热电厂的整体收购工作，热电生产能力为1.2万kwh。（4）6月份，新城塑料公司经过技术扩建改造，产品打入社会市场，年产值收入600多万元。（5）7月份完成改制的汽车运输公司，当年产值收入突破5000万元。（6）7月份正式建成营业的徐矿商城，当年销售总收入400万元。（7）港口配煤场8月份开始筹建，目前已经投入运营。（8）铸造厂仅用3个月的时间就建成投产，实现当年建设、当年投产的目标，实现产值570万元。（9）劳保制品厂，计划可安置员工100人。（10）支护材料厂，由两个矿的支护材料厂合并组成，预计明年销售收入2000万元。 在大力发展接续产业的同时，集团公司在实业公司各个厂点大力推行股权多元化改造，为非煤产业的发展注入了活力。汽车运输公司、橡塑制品公司、博德复合材料公司等3个效益比较好的非煤企业已经完成了股份制改造；通过职工持股会参股，组建了由员工参股的热电有限公司、矿山设备租赁公司。 五是员工生活质量改善的力度实现重大突破，创造了“安居乐业”的良好环境。 大力实施安居工程，新建住房17万平方米，一次性使1000多户无房户搬进了新居，改善了员工的住房条件；大力开展扶贫解困工作，制定了针对特困职工的一系列优惠政策，在原来50万元扶贫基金的基础上，再注入资金100万元，加大了对特困职工和弱势群体的帮扶力度；通过加快发展，创造就业岗位，今年共为原有的972名待岗人员和242名大中专、技校毕业生人安排了工作岗位，解决了在职员工下岗待业等历史遗留问题，在全省煤炭系统率先实现在职员工无待业、消灭无房户。 上述成绩的取得，是公司广大员工共同努力的结果，也离不开各位老领导、老同志的关心和支持。为此，我代表集团公司党政工，向全矿区的离退休老同志及家属表示衷心的感谢！ 2004年是提前实现“1551”奋斗目标、做强做大的关键一年。集团公司将抓住难得的历史机遇，将投资重点转向实业公司、物业公司，全面推行市场化运作模式，确保集团公司年销售收入20亿元，目标23亿元；其中，煤业公司煤炭销售收入确保12亿元，实业公司产值收入确保3亿元，物业公司产值收入确保2亿元，工程建设总公司产值收入2亿元，热电公司产值收入3亿元，掀起提前翻两番的新高潮，争取五年任务三年完成，真正形成具有较强实力的大型企业集团。 1、立足龙口，展开双翼，发展煤炭主业规模。 首先，要保证龙口矿区实现稳产高产。2004年，煤业公司要确保生产销售原煤600万吨，目标630万吨，力争650万吨；同时要发挥港口配煤场的优势，启动配煤市场，拓展龙口煤的盈利空间，力争配煤销量50~100万吨，实现原煤生产600万吨、销售700万吨的目标。 其次，要建立煤炭发展的资源储备。一方面要继续加大海域煤田研究、开发力度，预计2004年4季度，全国第一个海下采煤工作面就可以在龙口矿区正式投产，形成矿区接续能力。另一方面，要展开双翼，实行煤炭主业的规模扩张。西翼向西部发展，走技术改造和资产重组的路子，通过控股经营，在西部省区形成300万吨的煤炭生产能力；积极进行煤炭贸易，在条件许可情况下，向朝鲜开进。通过以上措施，争取3～5年内形成1000万吨的矿区规模，形成主业的优势。 2、内部扩建，外部扩张，加快发展热电产业。 集团公司以开发低热值煤热电厂为主体，形成发电、供电、供热一条龙经营体系，力争到2005年装机容量达到20万千瓦。内部扩建，就是在集团公司热电厂一二期工程并网发电的基础上，2004年进行一期扩建，届时内部将形成7.7万kwh规模；外部扩张，就是发挥徐矿集团的资源优势，通过合资建厂、收购兼并，掌握一定的电力资源。11月份已基本完成胶州和海阳热电厂的整体收购工作，在矿区外部形成4.2万kwh发电能力；今年初又与莱州市政府签订协议，决定在莱州开发区建设一座热电厂，规划为2台2.5万kwh发电机组，争取明年元旦投产发电。通过不断发展延伸热电产业链，将热电生产发展成为第二产业，争取三年内形成龙口矿区的替代产业。 3、加快论证，积极运作，推进油母页岩的综合开发利用。 目前，我们已经完成了油母页岩炼油论证工作；下一步将完成油母页岩发电的论证报告和环保论证报告，力争用5年时间形成龙口矿区的第三主业，完成产业结构调整。 4、内保外联，拓展市场，积极抢占建筑业市场。 今年1月8日，集团公司工程处已经正式完成社会注册，成立徐矿集团工程建设有限公司，标志着工程处已经完成了公司制改造，成为一家独立的社会法人。工程建设有限公司下设矿、土、安三个专业化分公司，以建设国家大型企业为目标，以矿区内部工程建设为掩护，面向社会，参与竞争。2004年，要利用集团公司最后一年的内保政策，抓住机遇，积蓄力量，产值收入要力争2亿元，2005年确保产值突破3亿元。 5、搞活服务，造福员工，培育新的效益增长点 2004年将通过加大投资力度，把物业产业化经营和社会化服务结合起来，树立“大物业、大产业、大服务”的观念，模拟法人，规范运作。目前，徐矿集团接待中心已经完成了设计招标工作，预计年底即可投入营业，为物业公司创造2亿元的产值收入打好基础。 要充分体现海滨矿区特色，科学制定社区规划方案，做到整体规划，分步实施，不断优化美化矿区环境，争取2005年通过小康矿区的验收，进一步改善生活环境，提高生活质量。 6、深化改革，转机建制，建立适应市场经济要求的现代管理机制。 2004年，集团公司将按照中央和省委省政府对国企改革的要求，以主辅分离、辅业改制和股份制改造、政策性破产为重点，加快改革步伐，进一步理顺企业的经营机制、管理格局和运行机制，增强企业的核心竞争力。 一是用足用活政策，积极稳妥推进政策性破产工作。洼里矿已列入国家第三批政策性关闭破产计划。根据全省煤炭工业改革与发展会议的要求，2004年，第三批关闭破产矿井要进入破产程序，上半年重点完成关闭破产的前期准备工作，争取年底之前完成全部终结法律程序。 二是实施主辅分离，优化煤炭主业。徐矿集团主辅分离的基本想法是“三个三分之一”，即公司13075名在职员工中，三分之一留在主业，三分之一分离为辅业，三分之一进入政策性破产程序。按照全省煤炭工业改革与发展大会的要求，2004年底要完成主辅分离、辅业改制工作。同时结合股份制改造，积极争取回购信达资产管理公司 三是实行股份制改造，放开搞活各类经济实体。按照“整体规划，分步实施，确保稳定”的原则，2004年实行“抓大放小”，凡是年销售收入在1000万元以上的非煤企业，由集团公司实行控股经营；凡是年销售收入在1000万元以下的，一律实行民营化改造，争取到2004年底将国有资产全部退出，实行员工控股。对物业范畴的经济实体，一律实行模拟市场化运转，独立核算，自主经营，为2005年移交社会做准备。教育培训系统的非义务教育，如集团公司高中、技校、干校和4个职工培训中心，要逐步改制为集团公司参股的民营学校，实行面向社会、自主招生、自主分配、自负盈亏，在人员、资产等方面为下一步实施主辅分离、辅业改制创造了必要条件。 四是全面深化改革，不断增强企业活力。2004年上半年，全面推行公务用车改革，探索“私车公用”的有效途径，争取一大批员工实现轿车进家庭，提高员工生活质量；改革现行福利制度，全局统一，公开透明，实行“暗补变明补”，取消各单位自行制定的各类补贴政策；要放开搞活人才市场，大胆引进人才，做到协议决定流动，合同决定岗位，实现双向选择，自由流动，推进人事制度改革，不再增加国有成分，真正形成一个能进能出、自由宽松、人尽其才、才尽其用的良好环境。 2004年是十分关键的一年，希望各位老领导、老同志充分发挥自身优势，对集团公司的工作继续给予更多的支持和有效的监督，帮助我们查找不足，总结经验，建议献策，为企业的发展、为员工的幸福、为实现实强富美的宏伟蓝图做出更大的贡献。