近日，看陈春花教授在微信圈的《我的七个不安》，颇有感触，联想到人力资源管理领域，作为在这个领域奋战了二十年的老兵，受陈教授的启发，也有七个不安，结合这二十多年企业经营及咨询的实践和积累的经验，与大家聊聊，期望有一些新的启发，与业界同仁共悟共勉。

    第一个不安：人力资源管理能做到顶层设计、顶层推动吗？

    人力资源管理最核心的使命是能够成为企业的业务伙伴，推动企业的发展。要做到这一点，人力资源管理的推动、落地及最后的建树，必须能够具备两个前提：一是能从全局与发展的角度，思考人力资源管理的定位、使命及策略；二是军令如山倒，要有足够的权威，使推行的人力资源管理策略保证大家不折不扣地执行到位。要做到这两点，企业只有一个人具备，这就是总经理。如果不是总经理的顶层设计和顶层推动，很难使人力资源管理上升到战略的高度发挥经营的价值。

    但现实往往是，总经理可能很重视市场，重视营销，重视产品，重视财务，甚至重视生产，但人力资源管理一直进不到总经理的内心。这除了人力资源管理最终的价值成果很难如财务、营销、生产一样，用直观的数据来衡量外，与人力资源经理或总监对总经理的影响力有限也紧密相关。我总是认为，一个人力资源总监或经理的成就，是跟总经理沟通的时长成正比的。如果总监或经理有能力让总经理愿意经常倾听来自人力资源的声音，久之，人力资源管理一定会卓有成效。

    第二个不安：人力资源管理能走出人力资源部门吗？

    在企业，经常看到这样的现象：

    面对一个不适合的人，管理者习惯指责：人力资源部怎么招个人都招不象样？

    面对一场不成功的企业培训，管理者习惯指责：人力资源部哪里请的老师，这么差劲？

    面对一批没有积极性的员工，管理者习惯指责：我们的激励制度有问题，工资怎么这么低？

    面对人员的频繁跳槽，管理者习惯指责：人力资源部怎么都没有招数？连个人都留不住？

    诸如此类的，不一而作。人力资源部的各岗位员工是运动员，而所有管理者都是裁判员。大家围在旁边，指点和评判着人力资源管理各项工作的好坏，而人力资源部疲于应对的时候，这样的人力资源管理工作，怎么能取得成功？

    大凡人力资源管理做得好的企业，管理者都在说：我想这样做人的管理，人力资源部能不能给点专业支持？

    大凡人力资源管理做得不好的企业，管理者都在说：人的工作不是人力资源部的那帮人去想办法，难道还要我来操心？

    所以，人力资源管理能否真正地成为所有管理者的责任，的的确确将直接影响人力资源管理的成败。

    第三个不安：人力资源管理能够始终清晰运作方向吗？

    从人事管理到人力资源管理再到人力资本管理，随着时代的往前发展，人力资源领域也从来不曾寂寞，新名词新说法层出不穷，以至于也冒出了KPI与OKR的PK、人力资源部是否分拆的争论、平衡计分卡是否适合中国企业的质疑等等。

    但争来争去，往往只是陷于技术，甚至名词之争，却忘了做这些事的初衷。

    如果我们自始至终都能清晰：人力资源管理的运作一要能保证企业目标的实现；二要能促进员工的成长进步。指向一个根本——“利益”，企业能得利，员工也能得利，双赢甚至多赢，那么所有的争论不就有一个衡量的尺子，而不至于陷入被概念牵着思维走，一叶障目不见森林的尴尬了吗？

    如果能够保证企业实现目标，员工实现长足进步，用KPI还是用OKR，有什么关系呢？有必要为此争得面红耳赤，不了了之吗？概念并不重要，争论本身也并不重要，重要的是人力资源管理的策略能否为组织为个人带来价值。

    第四个不安：人力资源管理能够脱离模块思维而走向系统思维吗？

    现在很多做人力资源管理工作的人，谈到人力资源管理往往是讲五大模块或六大模块，如果从分工的角度，这样讲未尝不可，但若是思维被模块之说而割裂，导致只有点而没有面的时候，人力资源管理要想取得成功那就绝非易事了。

    比如说我们谈招聘，如果不去考虑前端的岗位胜任标准，检审人才规划与编制的工作；后端不去考虑入职后的员工关怀、工作标准、职涯规划、培训成长等一揽子事宜，只单纯地去招人，那么，招来的人会有质量吗？有质量的人能按时转正吗？能按时转正的人有持续的工作激情吗？有工作激情的人能留得住吗？如果只局限于招聘模块思维的人，通常的反应是：“我只负责把人招到位就行了，其他的事需要我操心吗？”问题在于，其他的事如果没有操心，最终能体现招聘的质量与价值吗？

    人力资源管理的其他模块工作也是如此。一叶障目，不见森林，视野会有局限，工作也不会有战略成效。

    第五个不安：人力资源管理能放弃专业自恋而有意愿去了解业务吗？

    人力资源管理的各项工作要得到别人及企业的认可，必须能为别人及企业解决问题，带来成长的好处。否则，别人及企业为何要在人力资源管理方面主动作为呢？如此，做人力资源工作的人就要主动去了解和对接研发、生产、营销等企业的各业务领域，知道他们是如何定位与运作的，在人力资源管理方面存在什么现实问题与困难，如何做才能帮助到他们解决问题更好地实现价值。

    从人力资源管理的专业，我们完全可以拿出一套高大上，无可挑剔的制度或其他策略，但这套东西高高在上，别人不了解不理解，最终也解决不了各业务领域对人的问题，帮助到大家更好地实现各自的目标，这样以“专业”为中心，以“自我”为中心的工作方式，怎么能够取得最后的成功呢？

    第六个不安：人力资源管理能坚守专业创造价值而不唯老板马首是瞻吗？

    很多人力资源管理同仁习惯于听上司的指令，老板说什么便全力去做什么。工作态度非常不错，但工作的价值就很成问题了。

    老板的思维是全局的，甚至跳跃的。老板每天要思考业务、技术、生产、财务、品牌等等大事小事，具体到人力资源管理往往是“点”的问题，而不是“系统”问题。老板在某一方面觉得有“问题”的时候，指示人力资源部去改变，但在这个问题上折腾来折腾去，最终还是解决不了问题。比如老板发现员工士气不高，可能会认为考核不到位，若单纯地强化考核力度的这个“点”，最终能带来员工士气的改变吗？显然值得怀疑。

    真正合格的人力资源部，当发现员工士气低迷的时候，一定会从工作设计、企业文化、管理者风格、激励体系、员工体验等系统分析，找到根本点之后，以点带面，稳步推进去解决问题，而不是老板说什么就做什么。既要知道老板的意图和期望，同时也能结合专业的思想有自己价值主张，并且能取得老板发自内心的支持，这样的人力资源管理变革才能真正取得成功。

    第七个不安：人力资源管理能够拥抱人工智能、大数据等新技术，与时俱进吗？

    未来已来，新一代技术变革的浪潮已扑面而至，人工智能、大数据、信息化技术等的现实应用正在深刻地改变这人力资源管理的运作。比如说互联网、物联网的技术，完全可以实现远程或在家办公的模式而对组织设计和人员管理会带来全新的思路；比如说云端评鉴等人工智能的推出，完全会改变我们的招聘、使用、培育及留才策略；比如说收集及分析、应用大数据，完全会从原先定性封闭的领域逐步走向量化而开放的领域，进而做到以数据说话，用数据推进决策的质量。 

    互联网、人工智能、大数据时代，只要我们悟得了、进得去，并结合各自的行业、企业特性加以研究应用，必定会带给员工全新的工作体验，为企业创造新的价值。

    时代的车轮总是不以任何人的意愿为转移而滚滚向前，大势所向，不跟上便会落后与淘汰。每个行业每家企业每个人都会面临着被洗牌被出局的风险。如何屹立潮头而不倒，抛弃旧思维迭代新思维，并以敏捷的行动跟上时代的步伐，才能时走时新，笑傲未来。