随着人们对人力资源的认识不断的深化，无论是企业还是人力资源工作人员，都认为人力资源是企业最重要的资源，人力资源管理工作是企业实现战略目标的重要组成部份，要放在战略高度来对待。于是，无论咨询师、培训师、教授、学者，皆言必称“战略”。
 
    究竟“战略人力资源”为何物？虽则众口百舌，各执一家之言，无非冠以“战略”二字，实则挂羊头卖狗肉而已：究其实，六大模块可有差异？三五十本书拿过来翻翻，其内容可有多大出入？
 
    本文以问答方式，力求以生动形象的语言对“战略人力资源管理管理”及“战略人力资源管理体系”做简要介绍，起正本清源之效。
 
    一、什么是战略人力资源管理？
 
    战略人力资源管理，就是从企业发展战略目标出发，以业务规划和经营计划为基础，以任职资格管理体系为核心，通过对组织与职位、绩效管理、薪酬管理、知识管理、职业生涯管理工作的规划和实施，对企业人力资源进行有计划、有重点、有针对性的管理，达到为企业实现战略目标适时提供合适的人力资源支持的目的。

    战略人力资源管理的出发点是企业发展战略目标。只有清楚的知道企业发展战略在某一个阶段的具体目标，人力资源工作才能清楚的知道自己在这一个阶段的具体工作内容：在什么时候、用什么样的方式为企业提供什么样的人力资源。这就像因为要拍一部电影，看了电影的剧本，我们才知道电影的内容是什么，要拍这部电影我们需要什么样的资源，这其中就包括人力资源，如导演、剧务、器材等工作人员，还有，最重要的演员！有了这样的标准，我们才能组成一个剧组完成电影的拍摄。

    战略人力资源管理和通常我们所认识的人力资源管理最大的差异，就在于战略人力资源管理以企业某一阶段的发展战略目标为出发点，关注的重点是企业需要什么样的人才能把握机会达成战略目标；而一般意义上的人力资源管理以企业人力资源管理的现状为出发点，关注的重点是通过什么样的方式来解决当前存在的问题。

    战略人力资源管理的基础是基于企业发展战略目标的业务规划和经营计划。企业发展战略目标必须通过业务规划和经营计划来与企业当前的工作发生联系，才能真正的落地。而业务规划和经营计划则把公司的战略目标转化为具体的资源要求，这其中就包括人力资源。这就像有了拍摄计划，我们才知道什么时候拍什么场景、需要什么样的演职人员；知道了什么时候拍什么场景、需要什么样的演职人员，我们就会去弄清楚这样的演职人员在哪里，什么时候演职人员必须到场才能拍出符合要求的场景。

    战略人力资源管理的核心是任职资格管理。任职资格是什么？任职资格是履行职位职责的行为和能力标准，这个标准是由业务规划的内容来决定的。这就如同拍摄计划里的各种角色分配，剧务做什么、灯光做什么、演员演什么，是由剧本和场景来决定的，只有有了这个标准，我们才知道组织什么样的演职人员才能拍出好的电影。

    战略人力资源管理是通过任职资格管理、组织与职位管理、绩效管理、薪酬管理、知识管理、职业生涯管理工作的规划和实施来实现对企业人力资源的计划性管理的。任职资格管理决定企业需要的是什么样的人，而组织与职位管理则是对企业所需要的人用什么样的组织方式来开展工作，绩效管理是对人工作过程和结果的管理和评价，薪酬是对人工作成果的肯定，而企业经营活动中形成的经验和教训又通过知识管理转化为员工的能力，促进企业的发展；职业生涯管理为员工规划出在企业里的职场蓝图，引导员工努力成长，又通过员工职业生涯的规划，明确企业所需人才的培养途径、培养方式、成长速度和评价标准。

    战略人力资源管理最主要的任务，就是为企业适时提供实现战略目标所需的关键人才。这就好比出演电影中主要角色的演员，都得按计划粉墨登场一样，有主要演员不到位，又找不到替补，拍摄就无法进行。关键人才的标准是什么呢？这个标准是由每一个具体的战略发展目标和实施的不同阶段来确定的，即人才标准是由具体的任务决定的：基础技术研发阶段，掌握核心技术的研究人员是关键人才，技术运用阶段即产品研发阶段，具有市场洞察力的产品经理是关键人才，到了销售阶段，拥有渠道开发能力的销售经理是关键人才，公司发展到一定阶段之后，优秀的管理人员是关键人才等等。在这里，要特别重视的是“适时”，企业经营毕竟不是拍电影，关键人才不像电影演员那样可以随叫随到。

    企业的关键人才怎样获得？怎样让他们招之能来、来之能战、战之能胜？这就需要通过战略人力资源管理体系来实现。
 
    二、什么是战略人力资源管理体系？
 
    战略人力资源管理体系是以基于公司战略目标规划的任职资格体系建设为核心，由组织架构和职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系和知识管理体系构成的人力资源管理体系，通过任职资格体系、组织架构和职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、职业生涯管理体系和知识管理体系的规划、建设、日常工作来实现人力资源管理的战略目标。如下图所示：
 
    三、战略人力资源管理体系组成部份之间是什么关系？
 
    战略人力资源管理体系各组成部份之间有着紧密的逻辑联系，相辅相存，相互为用，有企业形象的将战略人力资源管理体系称为五子登科，如下图所示：
 
    1、任职资格管理体系

    任职资格管理体系是战略人力资源管理体系的核心。如前所述，战略人力资源管理最主要的任务，就是为企业适时提供实现战略目标所需的关键人才。
 
    这里的人才是一个集合概念，也是一个个体概念。因为企业的成员首先应该是一个团队，只有组建合格的团队，才能从根本上保证企业战略目标的实现，团队的力量可以从一定程度上弥补个人的不足；团队又是由一个个的成员组成的，团队成员能够各自承担自己的角色，是最起码的标准。
 
    说到人才，我们必须弄清楚的第一件事情，就是人才的标准。人才的标准应该从哪些方面来明确呢？
 
    一是质量，什么样的人才才是公司所需要的人才？第一，符合任职资格相应等级的任职标准，第二，是公司的员工。

    二是数量，企业发展到什么阶段，业务规模有多大，与之相应的人才规模就应该是多大，要保证人才规模与业务规模之间的对应关系。人才过多，不一定带来企业规模的同步扩大，反而因为企业规模无法容纳和消化多余的人才，造成企业资源的浪费；人才严重不足，企业则没有足够的能力把握机会，无法达成预期的规模。

    三是结构，企业发展到什么阶段，会有什么样的业务结构，业务结构与相应业务的规模决定企业人才的结构。人才结构不能严重失衡，否则会影响企业目标的实现。
 
    通过任职资格管理体系，企业定出企业发展所需人才的标准、数量和结构，通过薪酬、培训、职业生涯管理等方式，为企业提供符合这些标准、相应数量和结构的人才，并确保这些人才能为企业创造与预期相符的业绩，就是人力资源管理的根本任务。
 
    2、组织与职位体系——台子

    组织与职位管理体系，就到底，就是企业资源的配置方式。资源的配置方式，决定资源的利用程度和效率，决定绩效的过程及其结果。

    企业对企业资源的配置，是通过对人的组织来实现的。组织与职位体系的设计与规划，建立了真实的职业通道，使员工的职业生涯规划从镜花水月变成一步步真实的台阶，通过努力，可以实现；职业通道的建立，在解决员工职业发展问题的同时，勾画出人才获得、培养和评价的渠道、方式和标准，经由薪酬体系的强化，进一步刺激企业资源的使用效率。
 
    3、绩效管理体系——鞭子

    绩效管理体系，是企业战略目标的承载体系，是企业资源使用程度和使用效率的评价标准。对企业经营成果的预期，决定企业人才的标准、结构、数量和人员所能得到的回报。
 
    4、薪酬管理体系——票子

    薪酬必须体现企业的价值取向，而绩效目标，则是企业价值取向的具体体现，因此，必须建立薪酬与绩效之间的对应关系。薪酬是企业取得绩效的必备条件，而绩效则决定企业薪酬的最终标准。
 
    5、知识管理体系——凳子

    知识管理体系包含企业知识的创造、收集、整理与运用几个部份，企业应该收集哪些知识？并非企业所有的知识我们都要去收集、整理和运用，我们应该特别关注那些对我们取得卓越绩效有紧密联系和重要影响的知识、经验、教训，建立企业知识库，充分利用企业的知识库进行员工的评估、筛选、培训，从而支持职业生涯管理，打造卓越团队。
 
    6、职业生涯管理体系——梯子

    职业生涯管理，结合任职资格标准、组织架构与职位体系规划、绩效目标，进行职位与任职资格标准对应关系的规划和管理，以绩效为牵引、薪酬作保障、知识管理为手段，在引导员工通过职业通道进步的同时，对企业人才成长的途径、方法和速度进行管理。
 
    四、战略人力资源管理体系与企业战略之间是什么关系？
 
    战略人力资源管理体系是企业战略管理的一个组成部份，与企业战略紧密相关。要构建战略人力资源管理体系，必须具备以下基本条件：首先企业或组织有明确、可执行的战略目标。这就像一个人，要有个目标，他才知道出门之后往哪里走，走快一点还是慢一点，要不要带什么东西等等。其次，人力资源参与战略决策过程，战略人力资源要承担战略职责，本身就是战略目标的组成部份，相关人员不参与战略制定过程、不参与决策，就很难准确理解和把握人力资源在战略中的位置，无法理解战略的其余组成部份与人力资源之间的相互关系，人力资源就很难真正成为公司战略的组成部份，也就难以承担战略职责。最后，明确人力资源与各业务系统的相互关系，人力资源与各业务系统相辅相成，是一块**的两面，要有分工，更要合作，才能保证战略人力资源管理体系的有效运行，才能对实现公司的战略目标形成有效支持。
 
    五、战略人力资源管理与当前人力资源管理之间有何关联？
 
    战略人力资源管理体系对当前的人力资源管理而言，是为当前的人力资源管理指明工作的方向，使日常的工作不至于盲目。

    一般情况下，我们都会把解决当前问题作为工作的优先级任务，在处理好现实的矛盾之后，再花精力去研究公司战略，对人力资源的长远工作做规划。专注于眼前问题的解决，这本身并没有错。问题的关键在于我们总是把精力放在眼前的问题上，我们就会迷失方向。不仅如此，我们还在迷失方向的同时，无法认清什么是真正重要的问题，我们花了大量的时间和精力，却做了无用功。这就像开车，如果我们老是看着车头是不是摆在了适当的位置，结果，我们就不得不不断的转动手里的方向盘来修正方向，我们被自己搞得手忙脚乱。正常情况下，我们开车的时候并没有刻意的去看车头的位置，而是看着前进的方向，我们就很好的控制了车的方向、速度。战略人力资源管理也是如此，我们从公司发展的需要来看待眼前的问题，更容易把握方向、更容易把握问题的本质，从根本上解决问题。